選定 的 課題 、 改善 方法 和 成果 。 現場 展示 則 會 安排 成員 企業 代表 參觀 現場 。 現場 參觀 過程 中 ， 展示 企業 和 參觀 企業 間 會 彼此 交換 改善 做法 和 心得 。 由 此 可 知 ， 在 組織 間 學習 的 範圍 方面 ， 成果 發表會 屬於 多 企業 間 的 知識 分享 。 而 在 分享 的 知識 性質 方面 ， 也 是 兼顧 顯性 和 隱性 知識 的 分享 。 在 會議室 進行 的 成果 簡報 ， 屬於 顯性 知識 分享 。 而 現場 的 展示 和 參觀 ， 及 參觀 過程 中 的 經驗 交流 則 屬於 隱性 知識 的 分享 。 不過 以 隱性 知識 的 比率 居 高 。 （5） 合同研 2006年 起 ， A-Team 透過 國瑞 協力廠 慧國 工業 引進 TQM 活動 。 目前 參與 活動 的 A-Team 會員 企業 以 大肚溪 為 界 分成 A 、 B 兩 群 ， 各 群 由 10 家 企業 組成 ， 指導 模式 以 合同研 方式 進行 。 目前 合同研 的 運作 方式 為 ， 在 A 、 B 兩 群 中 各 選出 3 家 示範 企業 （ 整 車廠 和 2 家 協力廠 ） 。 協力廠 的 參與 合同研 的 方式 是 每 半 年 輪 一 次 ， 以 確保 每 家 協力廠 都 可以 輪到 。 選出 示範 企業 後 ， 由 國瑞 協力 廠慧國 的 顧問 分別 到 各 群 的 示範 企業 的 某 一 家 進行 輔導 ， 每 家 示範 企業 在 半 年 中 會 輪到 兩 次 ， 顧問到 示範 企業 輔導 時 ， 其餘 2 家 則 會 派 代表 參與 。 輔導 活動 的 運作 模式 是 ， 先 由 顧問 聽取 活動 簡報 ， 接著 將 人員 分成 三 組 到 現場 巡視 和 診斷 ， 然後 回到 會議室 由 其餘 2 家 企業 的 人員 提出 現場 診斷 結果 。 最後 由 顧問 進行 總評 ， 除 指出 其他 2 家 企業 代表 提出 的 診斷 結果 之 優缺點 外 ， 也 提出 本身 的 見解 等 。 由 此 可 知 ， 在 組織 間 學習 的 範圍 方面 ， 有 三 家 示範 企業 參與 合同研 ， 因此 屬於 多 企業 間 的 知識 分享 。 在 分享 的 知識 性質 上 ，顯性 和 隱性 知識 都 有 。 但 以 隱性 知識 的 比率 佔 大部份 。 示範 企業 在 會議室 的 問題 或 改善 結果 簡報 ， 屬於 顯性 知識 。 而 其餘 2 家 示範 企業 的 人員 與 顧問 的 現場 診斷 ， 以及 個人 見解 等 屬於 隱性 知識 。 綜合 上述 組織 間 學習 機制 五 項 子機制 內容 ， 從 共創 的 角度 看來 ， 各 種 機制 皆 有助於 A-Team 的 共創 。 其中 種子 顧問 培育 過程 中 ， 整 車廠 與 協力廠 人員 共同 參與 ， 共同 思考 問題 和 解決 方案 ， 在 性質 上 已 屬於 共創 活動 。 而 在 雙 核心 會議 與 年度 大會 中 進行 年度 方針 的 檢討 和 宣示 或 成果 發表會 等 ， 皆 有助於 塑造 共同體 氛圍 ， 凝聚 共識 和 目標 ， 此外 ， 成果 發表會 和 合同研 過程 有助於 傾聽 企業 的 改善 成功 經驗 或 困境 ， 塑造 鼓勵 創造 的 氛圍 ， 以 提升 個體 的 熱情 ， 提供 克服 困難 的 力量 。 最後 根據 上述 內容 ， 可 將 A-Team 的 各 項 知識 分享 機制 彙整成 如 圖 5 。 圖 5 顯示 ， A-Team 的 組織 間 學習 機制 ， 在 範圍 上 大多 是 為 多 企業 間 的 學習 而 設計 。 只有 「 外部 輔導 和 種子 顧問 培育 」 屬於 兩 企業 間 的 知識 分享 。 至於 知識 的 性質 上 ， 除了 年度 大會 的 內容 在 比率 上 偏顯 性知識 外 ， 其餘 的 機制 偏重 隱性 知識 的 分享 。 此外 ， 關於 A-Team 成立 後 的 競爭力 表現 方面 。 如 表 3 所 示 ， 攸關 組織 能力 的 指標 包括 ， 生產 前置 時間 、 庫存 降低 、 作業 面積 節省 以及 生產力 提升 等 方面 都 有 相當 程度 的 進步 。 這 反映出 A-Team 各 項 機制 確實 有助於 提升 競爭力 。 伍 、 討論 本 節 主要 將 探討 A-Team 的 各 項 機制 如何 解決 知識 分享 的 三 大 挑戰 。 一 、 關於 如何 鼓勵 成員 參與 ， 並 分享 有 價值 的 知識 方面 。 文獻 回顧 中 歸納出 克服 組織 間 學習 的 第一 種 挑戰 ， 可以 從 「 建立 信任 」 、 「 讓 成員 有 共同 目標 和 認同 」 、 「 讓 成員 確信 參與 學習 聯盟 可以 持續 獲益 」 ， 並 「 讓 成員 確信 聯盟 學習 效果 遠 大於 獨享 專屬 知識 的 效果 」 等 方向 著手 。 A-Team 成立 初期 的 重點 聚焦 在 「 將 鬆散 關係 發展成 緊密 關係 ， 才 有利於 知識 分享 」 上 。 一 開始 是 透過 「 進場 機制 」 取得 各 企業 經營 者 的 認同 和 合作 承諾 。 隨後 藉由 「 A-Team 事務局 」 「 雙 核心 會議 」 等 進行 溝通 和 協調 整合 。 另一方面 ， 透過 「 雙 核心 會議 」 和 「 季 代表 大會 」 等 機制 建立 A-Team 的 年度 共同 目標 和 各 企業 目標 ， 接著 在 「 會員 大會 」 發佈 ， 凝聚 向心力 來 強化 執行 效果 和 共創 活動 。 這 有助於 防止 企業 各自 發展 ， 發展 方向 不 一致 的 問題 。 最後 ， 藉由 定期 的 「 外部 輔導 和 種子 顧問 培育 」 「 成果 發表會 」 「 合同研 」 等 機制 ， 讓 成員 企業 真正 體會到 加入 學習 聯盟 ， 可以 吸收 TPS 和 TQM ， 並 交流 改善 經驗 ， 的確 能 產生 效用 ， 且 遠 比 自我 摸索 有 效率 。 表 3 顯示 ， 整 車廠 和 協力廠 均 出現 具體 的 改善 成效 ， 不但 強化 了 成員 對 A-Team 組織 間 學習 的 認同 ， 也 確實 提升 了 台灣 自行車 產業 供應 鏈 的 能力 ， 而 非 僅 限於 個別 企業 。 二 、 關於 如何 遏止 「 不勞而獲 」 的 投機 行為 方面 ， 文獻 探討 結果 顯示 ， 聯盟 大多 藉由 「 建立 規則 或 條件 」 ， 甚至 對 違反 規則 的 廠商 進行 制裁 ， 才 能 防止 不勞而獲 的 投機 行為 。 A-Team 透過 定期 輪流 進行 的 「 外部 輔導 和 種子 顧問 培育 」 「 成果 發表會 」 「 合同研 」 來 遏止 這 類 投機 行為 。 而且 對於 完全 不 願意 配合 的 企業 ， 首先 會 透過 「 A-Team 事務局 」 的 溝通 協調 功能 進行 勸說 ， 如果 仍 無法 配合 ， 就 會 透過 「 退場 機制 」 加以 除名 。 三 、 關於 如何 提高 知識 分享 和 移轉 的 效率 方面 ， 文獻 回顧 結果 顯示 ， 能 有效 進行 組織 間 學習 的 聯盟 ， 首先 會 建立 各 種 協助 知識 分享 、 移轉 的 流程 或 機制 。 由 圖 5 可 知 ， 不管 是 隱性 或 顯性 知識 ， A-Team 的 知識 分享 機制 在 組織 間 學習 的 範圍 上 大多 屬於