對於 全球化 ， 不管 是 批評 也好 、 擁護 也好 ， 雙方 陣營 都 有 幾近 歇斯底里 的 反應 。 全球化 的 威脅 ， 大家 都 已 耳熟能詳 。 已 開發 世界 的 非 技術 或 半 技術 工作 若是 暴露 在 國際 競爭 之下 ， 都 不 是 安全 無虞 ， 即使 未 受到 國際 競爭 威脅 的 工作 ， 也 不能 高枕無憂 。 數千萬 個 就業 機會 將 外移到 印度 或 中國 。 由於 稅賦 沈重 ， 歐洲式 的 社會 福利 將 無以為繼 。 沒有 一 件 事 、 沒有 一 個 人 能 倖免 ， 我們 無從 抗拒 ， 只 能 接受 全球化 賽局 中 「 人為 刀俎 ， 我 為 魚肉 」 的 命運 。 我們 必須 儘量 少 杞人憂天 。 從 低度 開發 世界 （ 即使 是 中國 ） 的 角度 來 看 ， 挑戰 乃是 如何 和 西方 競爭 。 赤貧 、 沒 唸 過 書 的 農民 就算 有 好幾十億 人 ， 也 不可能 威脅到 西方 工人 。 全球化 其實 擴大 了 經濟 差異 ， 不 是 弭平 經濟 差異 。 先進 經濟體 的 優勢 變 得 更加 重要 ， 因 全球化 而 起 的 利弊 得失 ， 不成 比例 地 偏向 西方 。 對 西方 廠商 而 言 ， 全球 經濟 充滿 利基 ， 機會 正在 擴大 、 並 不 萎縮 。 麻省理工 學院 教授 柏格 （ Susan Berger ） 遍 訪 美國 、 歐洲 和 亞洲 五百 家 公司 ， 徹底 評估 全球化 的 實際 運作 狀況 。 她 在 《 我們 如何 競爭 》 （ How We Compete ） 的 結論 是 ， 工資 成本 不 是 經濟 生活 中 最 重要 的 因素 。 一 個 中國 工人 的 工資 可能 只有 美國 工人 的 四％ ， 可是 他 的 生產力 也 只 有 四％ 。 重要 的 不 是 工資 差異 的 絕對值 ， 而是 計入 生產力 差異 之後 的 單位 工資 成本 。 相較 之下 ， 美國 、 日本 、 德國 和 英國 的 工人 生產力 高出 許多 ， 因此 仍 可 和 低 工資 的 亞洲 工人 競爭 。 同時 ， 成功 的 公司 運用 策略 ， 遠遠 多過 仰賴 低工資 成本 。 例如 ， 市場 反應力 代表 在 實質 上 、 文化 上 都 接近 市場 ， 擁有 充分 的 生產 能力 可 迅速 回應 。 距離 會 阻礙 反應力 。 就 生產力 而 言 ， 工廠 是 廣大 的 經濟 、 社會 和 價值 系統 的 一 部分 。 在 工廠 裏 ， 團隊 領導人 解決 那些 每 天 困擾 工廠 經理人 的 問題 ， 例如 修好 故障 機器 ， 或 在 供應商 毀約 時 能 找到 替代 供應 來源 等等 ， 所 依賴 的 不 只 是 他們 的 教育 和 訓練 水平 ， 還 有 他們 的 個性 和 深度 。 換句話說 ， 學校 和 技職 訓練 的 品質 （ 要 花 數十 年 工夫 去 打造 ） 是 工廠 生產力 的 關鍵 。 例如 ， 只 有 四分之一 的 印度 工程師 和 十分之一 的 中國 工程師 真正 做好 在 跨國 企業 工作 的 準備 ； 杜克 大學 一 項 研究 指出 ， 印度 和 中國 的 學位 要求 ， 沒有 美國 那麼 嚴格 。 甚且 ， 在 企業 環境 裏 ， 領導力 是 十分 微妙 的 東西 ； 不了 解 合理化 和 擔當 責任 的話 ， 領導人 很 難 聆聽 下級 、 溝通 、 徵詢 意見 ， 並 有效 處理 — — 帶動 公司 往 前 走 時 ， 這些 都 是 十分 重要 的 過程 。 例如 在 電子業 ， 整體 設備 效能 的 世界 標準 是 達到 九五％ 的 利用率 ； 即使 在 相當 先進 的 臺灣 ， 也 只有 八四％ 的 利用率 。 這 一一％ 的 差異 ， 就 是 獲利 與 虧損 的 差異 。 臺灣 的 工人 和 經理人 還 不能 像 已 開發 世界 的 工人 和 經理人 一樣 有效 利用 高科技 機械 。 低 工資 、 低度 開發 國家 面臨 的 問題 不少 ， 不僅 只 是 勞動力 品質 一 端 而已 。 薄弱 的 法律 制度 意謂 侵犯 智慧 財產權 十分 猖獗 ， 因此 跨國 公司 必須 小心 提防 技術 、 設計 和 製程 遭竊 。 本地 供應 鏈 密度 不足 代表 貨品 必須 靠 進口 ， 因此 供應 鏈 的 管理 變 得 耗時 費錢 。 碰到 官員 索賄 ， 必須 打點 ， 萬一 弄 不 好 ， 在 國內 會 影響 公司 聲譽 。 運輸 費用 居高不下 。 針對 全球 製衣業 的 一 項 調查 發現 ， 上述 這些 因素 統統 計算 進去 後 ， 直接 勞動 成本 只 佔 產品 在 交運點 價格 的 三─ 四％ 左右 ， 不 到 零售價 的 一％ 。 其他 研究 也 證實 相同 的 結果 。 「 技術 預測 」 （ Technology Forecasters ） 顧問 公司 從 六十 個 個案 研究 得到 結論 ， 發現 勞務 平均 僅 佔 一 項 計劃 總成本 的 二％ 而已 。 麥肯錫 調查 加州 企業 ， 發現 高科技 公司 透過 海外 代工 生產 ， 可 節省 ○‧六％ 的 成本 ， 塑膠業 可 節省 六％ ， 服飾業 可 節省 一三％ 。 對 許多 服飾 業者 而 言 ， 即使 省下 一三％ 的 成本 ， 仍 不足以 彌補 不 夠 接近 市場 的 代價 。 在 民生 富裕 的 時代 要 創造 價值 是 一 件 非常 繁複 的 事 ， 不 只 是 跑到 工資 最 低 的 地方 去 分散 生產 、 組裝 產品 而已 。 民生 富裕 代表 對 商品 及 服務 客製化 （ customization ） 的 需求 增高 ， 藉由 客製化 才 能 吻合 不時 快速 變化 、 演化 的 個人 品味 。 愈來愈 精緻 的 技術 意謂 價值 創造 過程 的 每 一 階段 — — 設計 、 製造 、 配銷 ， 甚至 財務 和 行銷 — — 全 都 得 持續 不斷 改進 。 這 是 知識 產業 的 精髓 ， 公司 必須 想清楚 如何 回應 這些 強大 的 力量 。 根據 柏格 的 調查 ， 只 顧 設法 把 成本 降低到 最小化 的 策略 ， 基本 上 相當 短視 ， 也 會 自招 失敗 。 即使 像 戴爾 電腦 這樣 積極 推行 委外 生產 的 公司 ， 也 十分 小心 維持 客製化 其 設備 ， 力保 各 地 自營 工廠 生產 能力 ， 它 的 行銷 和 配銷 服務 也 十分 貼近 市場 。 其他 的 電子業 公司 如 德州 儀器 ， 採取 比較 混合 的 策略 ， 很 清楚 它們 可能 需要 翻造 生產 、 配銷 製程 的 某 個 階段 ， 如果 委外 出去 ， 可能 會 有 失去 掌控 回應 能力 的 風險 。 產品 周期 也 巨幅 縮短 。 一九九○年 ， 一 部 汽車 從 概念到 生產 ， 需要 六 年 的 時間 ； 現在 ， 只 需要 兩 年 的 時間 。 這 個 現象 很 普遍 。 一 項 研究 發現 ， 要 推出 一 項 新 產品 或 做 大幅度 的 產品 改進 ， 在 一九九○年 平均 需 時 三五．五 個 月 ， 到 一九九五年 僅 需 二十三 個 月 。 把 太多 生產 委外 ， 委到 太 遠離 其 市場 的 公司 ， 等於 是 把 所有 的 雞蛋 放進 一 個 籃子 。 __UNDEF__ 面臨 這些 挑戰 ， 許多 公司 選擇 整合 自己 。 日本 的 新力 、 東芝 ， 南韓 的 三星 （ 三星 是 亞洲 最 大 的 晶片 和 手機 製造商 ） 以及