屬於 哪 一 種 呢 ？ ‧ 〔 思考 空間 〕 沒有 任何 一 件 事情 有如 沉默 那樣 能 展現 權威 。 管理 高手 48 ／ 葛倫霍華 （ 「 美國 第一 銀行 系統 公司 」 董事長 ） 冷 管理 ◎ 不動聲色 ， 行動 機器 「 計算 ， 計算 ， 再 計算 。 」 美國 的 第一 銀行 系統 公司 ， 在 八○年代 由於 不良 放款 過 高 、 投資 債券 虧損 、 支出 失控 、 人才 流失 等 因素 ， 而 陷入 經營 困境 。然 而 ， 一九九○年 ， 由 葛倫霍華 （ John F .
 
Grundhofer ） 接任 董事長 之後 ， 即 大力 整頓 ， 銳意 改革 。 在 短短 五 年 的 時間 ， 第一 銀行 系統 的 獲利 ， 即 由 每 股 1.92 美元 ， 猛進為 5.34 美元 。 而 第一 銀行 更 以 七百億 美元 的 資產 ， 名列 美國 全國性 銀行 的 前茅 。 在 美國 企業界 ， 葛倫霍華 是 白手起家 的 典型 ， 也 是 深受 敬畏 的 銀行家 。 原因 是 他 不論 是 在 「 提高 效率 」 或 「 降低 成本 」 方面 都 有 卓越 出眾 的 表現 。 在 提高 效率 方面 ， 葛倫霍華 特別 重視 科技 的 運用 。 至於 降低 成本 ， 則 不 只 是 裁員 而已 ， 更 重要 的 是 嚴格 控管 不當 開支 。 例如 他 接掌 第一 銀行 系統 之後 ， 立刻 關閉 公司 的 自助餐廳 和 主管 餐廳 ， 而且 自掏腰包 為 辦公室 添購 盆景 。 此外 ， 更 大 刀濶斧 的 削減 高層 主管 的 出差 次數 和 費用 。 不過 ， 僅 靠 科技 來 提高 效率 或 控管 開支 來 降低 成本 ， 都 還 不足以 讓 第一 銀行 系統 公司 脫離 經營 的 困境 。 真正 讓 第一 獲利 倍增 的 關鍵 ， 是 葛倫霍華 既 冷 又 酷 的 ， 以 鐵腕 購併 其他 銀行 和 儲貸 機構 的 行動 。 從 一九九一年 至今 ， 他 已 完成 十九 件 購併 。 最近 的 一 次 購併 ， 是 以 九十億 美元 收購 「 美國 銀行 公司 」 。 五 年 完成 十九 件 金融 購併 的 記錄 ， 雖 不 敢 說 是 絕後 ， 但 保證 是 空前 。 所以 ， 在 金融界 ， 葛倫霍華 被 稱為 「 購併 專家 」 、 「 冷面 閻羅 」 。 在 企業界 葛倫霍華 則 有 「 冷酷 老闆 」 、 「 冷血 殺手 」 的 綽號 。 集 「 購併 專家 」 、 「 無情 殺手 」 、 「 冷面 閻羅 」 、 「 冷酷 老闆 」 等 褒貶 於 一 身 的 葛倫霍華 ， 其 偏執 、 其 冷酷 當然 可想而知 ， 這樣 的 人 ， 想 不 成為 「 管理 高手 」 恐怕 也 難 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 「 唯 『 偏執 』 才 得以 生存 ？ 」 這 句 話 值得 三思 。 管理 高手 49 ／ 何瑞騰 （ 「 花旗 銀行 」 台灣區 總裁 ） 在商言商 ◎ 一切 以 滿足 客戶 的 需求 為 著眼點 「 借 其 眼 ， 通 其 言 ， 思 其 情 ， 感 其 心 ， 與 顧客 同 在 。 」 政府 近來 努力 推動 金融 自由化 與 國際化 的 政策 ， 並 以 成立 「 亞太 營運 中心 」 和 「 金融 中心 」 為 目標 ， 希望 使 我國 的 金融 市場 能 與 全球 市場 同步 發展 。 然而 ， 根據 財政部 公布 的 銀行 獲利 報告 ， 在 台 經營 消費 金融居 獲利 之 冠 的 ， 竟然 是 屬 外商 的 花旗 銀行 。 令 人 尷尬 的 是 花旗 銀行 來 台 三十多 年 ， 至今 只有 八 家 分行 ， 比 擁有 百餘 家 分行 的 三商銀 、 三十多 家 分行 的 中信銀 或 一 、 二十 家 分行 的 新 銀行 都 少 很多 。 而 花旗 銀行 不論 在 總體 財務 成長性 、 個別 獲利性 、 經營 安全性 與 資本 適足性 等 指標 ， 與 國內 銀行 相較 ， 都 有 相當 的 差距 。 如果 拿 花旗 銀行 與 三商銀 在 民國 七十九年 到 八十四年 的 稅 前 純益 平均 成長率 來 比較 ， 花旗 的 成長率 為 百分之五一‧三七 ， 第一 銀行 為 百分之一六‧四一 ， 彰化 銀行 為 百分之一‧○二 ， 華南 銀行 則 為 百分之○‧一七 。 彼此 經營 績效 的 高低 ， 簡直 可 用 雲泥 天壤之別 來 形容 。 外商 銀行 到 台灣 來 設立 據點 ， 不論 經營 環境 、 業務 發展 ， 都 受到 相當 多 法令 的 限制 ， 而且 在 政府 官僚 保守 的 心態 下 ， 更 是 處處 刁難 、 動輒得咎 。 花旗 在 種種 條件 皆 不如 本 國 銀行 的 情況 之下 ， 何以 能夠 有 如此 優異 的 表現 呢 ？ 根據 花旗 銀行 台灣區 總裁 何瑞騰 的 分析 ， 他 說 ： 「 花旗 銀行 是 一 家 跨國性 的 金融 機構 ， 來 台 之後 ， 不論 是 對 客戶 的 服務 品質 或 商品 內容 ， 都 是 按照 國際性 的 標準 設計 。 換句話說 ， 一切 都 是 以 『 滿足 客戶 的 需求 』 為 著眼 ， 我們 並 沒有 標新立異 ， 也 沒有 花招 噱頭 ， 更 沒有 特權 關說 。 花旗 的 經營 理念 簡單 的 說 ， 就是 『 在商言商 』 。 換言之 ， 只要 是 客戶 需要 的 ， 對 客戶 有利 的 ， 我們 就 全力以赴 ， 譬如 我們 將 應用 科技 金融 的 優勢 ， 發展 網路 銀行 的 業務 ， 推出 的 晶片卡 等等 ， 都 是 在 『 顧客 導向 』 的 理念 下 衍生 的 商品 。 至於 台灣 許多 本土 銀行 ， 它們 的 績效 會 比 花旗 差 ， 主要 的 原因 大概 是 它們 沒有 辦法 做到 『 在商言商 』 吧 ！ 」 「 在商言商 」 這 句 話 真是 畫龍點睛 兼 一針見血 。 經營 企業 若 不能 堅持 「 在商言商 」 的 原則 ， 那麼 ， 再 偉大 的 管理 高手 都 將 無 用武之地 ！ ‧ 〔 思考 空間 〕 更 重要 的 是 ： 花旗 根據 人性 潛在 欲望 ， 不斷 開發 、 滿足 客戶 的 「 新 需要 」 。 管理 高手 50 ／ 黃志剛 （ 「 香港 賽馬會 」 行政 總監 ） 建立 形象 與 公信 ◎ 奠基於 公益 和 慈善 之上 「 善治 天下 的 人 ， 把 天下 藏 於 天下 。 」 有 人 說 ， 在 英國 殖民 之下 的 香港 ， 共有 三 個 政府 。 這 三 個 政府 分別 是 ： 香港 總督 、 香港 匯豐 銀行 和 香港 賽馬會 。 總督 是 香港 的 最 高 行政 首長 ， 擁有 合法 的 公權力 ， 自然 是 名正言順 的 政府 。 匯豐 銀行 資金 雄厚 ， 發行 港幣 ， 號稱 是 世界 最 大 的 銀行 ， 掌控 香港 財經 命脈 ， 說 它 是 政府 或 有 過當 ， 尚 不致 離譜 。 至於 賽馬會 ， 則 是 靠 賭 為業 ， 以 賭 聞名 的 組織 ， 何以 也 被 稱為 「 政府 」 呢 ？ 據 香港 賽馬會 行政 總監 黃志剛 說 ： 「 賽馬會 雖然 是 以 賭 為 主要 業務 ， 但是 我們 將 之 管理成 一 個 具有 『 形象 與 公信 』 的 機構 。 因為 如此 ， 所以 被 港人 戲稱為 政府 之 一 。 其中