銷往 國外 的 家樂福 ， 開拓 新 的 市場 ， 令 供貨商 備感 窩心 ， 也 因而 更 強化 了 雙方 的 關係 。 而 萬客隆 失去 君 臨 天下 的 地位 之後 ， 當然 極 思 改變 作風 與 政策 ， 但 在 時機 上 則 已 顯然 落後 於 家樂福 之後 ， 龍頭 寶座 亦 只好 拱手 讓出 。 貨源 的 掌握 與 據點 的 多寡 ， 是 量販業 經營 成敗 最 主要 的 關鍵 ， 而 兩 者 間 又 有 密不可分 的 關係 。 因此 ， 通路 經營 者 和 供貨商 之間 ， 絕不 能 存有 對立 、 剝削 或 予取予求 、 獨斷獨行 的 心態 ， 而 應 以 「 互惠 互利 」 、 「 共存 共榮 」 的 理念 建立 彼此 長期 合作 的 關係 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 企業 的 失敗 ， 經常 是 對 緩緩 而 來 的 致命 威脅 習而不察 。 管理 高手 72 ／ 米思拉 （ 「 花旗 資產 管理 顧問 公司 」 總裁 ） 忍耐力 ◎ 投資 是 時間 的 處理 藝術 「 時間 是 『 資產 』 或是 『 負債 』 ； 端看 你 如何 運作 。 」 手 中 握有 八百四十億 美元 的 「 花旗 資產 管理 顧問 公司 」 總裁 米思拉 （ Madhav Misra ） 說 ： 「 除非 鴻運 當頭 ， 否則 所有 的 投資 都 不可能 立竿見影 ， 一蹴可幾 。 」 米思拉 回憶 過去 的 經驗 說 ： 「 多 年 以前 ， 我 曾 研判 新加坡 市場 會 有 上漲 的 機會 ， 因此 將 大 筆 資金 投注 下去 。 可是 過 了 三 天 ， 它 卻 一 動 也 不 動 ， 心浮氣燥 之下 ， 乃 急忙 殺出 ， 轉到 其他 市場 。 結果 出手 不到 兩 天 ， 新加坡 股市 就 開始 持續 狂飆 ， 令 我 懊惱 不已 。 不過 ， 這 次 的 經驗 也 給 了 我 很 大 的 啟示 ， 那 就 是 任何 投資 都 要 給 它 足夠 的 時間 成長 ， 一味 追求 快速 收益 ， 反而 容易 迷失 。 」 米思拉 的 經驗 ， 正 是 許多 股市 投資人 共同 的 心聲 ， 「 買 了 就 跌 ， 賣 了 就 漲 」 ， 似乎 已 是 股票 買賣 不變 的 鐵律 。 基於 多 年 在 基金 經理界 磨練 、 操作 的 經驗 ， 米思拉 目前 已經 能夠 得心應手 ， 應付 裕如 的 為 投資人 創造 高於 大盤 指數 兩 倍 以上 的 投資 報酬率 。 他 對 股市 投資人 提出 幾 點 原則性 的 建議 ： 一 、 短抱 不如 長抱 ： 短線 進出 固然 也 會 有利可圖 ， 但是 來回 操作 ， 最後 結算 實質 所得 ， 都 只 是 小利 而已 。 投資 股票 至少 要 賺 兩 倍 以上 才 有 意義 ， 那 就 要 有 長抱 的 耐心 。 二 、 雞蛋 不可 放 在 同 一 個 籃子 ： 投資 應 將 資金 分為 三 部份 ， 三分之一 從事 有 固定 收益 的 公債 投資 ， 三分之一 投資 未 上市 但 具 潛力 的 公司 ， 另外 三分之一 投資 上市 公司 。 三 、 掌握 資訊 ， 洞悉 市場 行情 ： 投資 最 忌 盲目 ， 隨波逐流 。 要 了解 產業 趨勢 和 市場 動向 ， 才 能 有 較 高 的 投資 報酬率 。 米思拉 的 投資 原則 ， 乍 聽 之下 並 無 特殊 之 處 ， 或許 重點 只 在於 「 長期 投資 」 ， 這 最 簡單 的 道理 是 人人 都 懂 ， 卻 不 是 人人 都 能 做到 。 因為 操作 股票 常 會 陷於 「 關心 則 亂 」 的 泥淖 ， 只有 以 「 平常心 」 從事 長期 投資 ， 才 能 真正 獲利 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 不論 選擇 股票 或 基金 ， 最後 成敗 都 在於 能否 沉住 氣 。 管理 高手 73 ／ 林華德 （ 「 國際 票券 公司 」 董事長 ） 敗部復活 者 ◎ 臨危受命 ， 挽狂瀾 於 既 倒 「 狂暴 的 海浪 ， 才 能 產生 偉大 的 船長 。 」 成立 近 二十 年 的 「 國際 票券 公司 」 ， 經營 一向 穩健 ， 獲利 能力 也 不 輸 於 同業 ， 但 在 民國 八十四年 八月 ， 卻 發生 了 震驚 全 國 的 楊瑞仁 事件 ， 造成 一百零二億 元 的 虧空 。 事件 爆發 後 ， 非但 董事長 、 總經理 相繼 被 撤換 ， 公司 亦 陷入 風雨飄搖 、 何去何從 的 危機 。 當時 奉命 接掌 國票 的 是 代表 大 股東 財政部 和 農民 銀行 的 台大 經濟系 教授 林華德 。 剛 開始 ， 林 教授 對 此 一 任務 ， 亦 顯得 猶豫 ， 但 在 與 前 財政部長 郭婉容 晤談 後 ， 乃 毅然 決然 的 接下 此 一 殘局 。 而 影響 他 作 決定 的 ， 則 是 郭婉容 的 一 句 話 ： 「 人生 到處 是 句點 。 」 郭婉容 這 句 「 人生 到處 是 句點 」 的 真義 為 何 ？ 不同 的 人 可能 會 有 不同 的 解讀 與 詮釋 ， 林華德 的 認知 則 是 人 的 一生 ， 實在 很 難得 有 這 種 「 臨危受命 、 挽狂瀾 於 既 倒 的 機會 」 。 因此 ， 就算 是 「 火坑 」 ， 跳 一 次 又 何妨 ？ 國票 在 林華德 的 善後 與 整頓 下 ， 經過 減資 、 增資 等 過程 ， 僅僅 一 年 多 的 時間 ， 業務 即已 恢復 過去 的 水準 。 八十五年 時 ， 扣除 還債 以及 償還 台銀 債務 利息 之後 ， 稅 後 淨利 尚 有 十一億餘 元 ， 每 股 淨利 一‧一三 元 。 欠 台銀 的 款項 也 只 剩 三十九億 元 ， 而且 隨時 都 可以 還清 。 國票 可謂 挫而不折 ， 跌 而 不 倒 ， 而且 浴火重生 ， 再度 出發 了 ！ 「 國票 事件 」 所 引發 的 風暴 能 在 短 時間 落幕 平息 ， 主要 當然 有賴 林華德 專業 的 管理 能力 和 幹練 的 手腕 。 而 更 難得 的 是 他 亦 不吝於 將 其 在 國票 事件 吸取到 的 經驗 公諸於世 。 他 認為 以 國票 客戶 和 員工 的 素質 ， 加上 逾放 比率 平均 不及 千分之四 的 優良 體質 ， 根本 就 沒有 理由 發生 這麼 嚴重 的 弊端 。 問題 在於 金融 機構 通常 只 重視 授信 工作 的 落實 與否 ， 以及 金錢 收 、 付 過程 的 控管 。 換句話說 ， 大家 關心 的 都 是 錢 有沒有 收到 ， 卻 不 管 錢 是 來自 何處 。 由於 內部 的 監督 管理 欠缺 預警 的 機制 ， 所以 才 會 發生 楊瑞仁 變造 票券 出售 圖利 的 事 。 因此 ， 金融 機構 要 避免 弊端 和 紕漏 ， 最 重要 的 還是 要 建立 合理 完整 的 「 內控 」 和 「 預警 」 制度 。 「 人生 到處 是 句點 」 ， 有點 道理 ， 也 有點 哲理 ， 像是 過程 ， 又 像是 段落 ， 但 絕對 不 是 起點 ， 更 不 是 終點 。 林華德 扮演 的 救火 角色 ， 則 將 這 「 句點 」 寫成 「 圓滿 」 的 結局 ， 而 將 一 場 災難 解除 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 經營 企業 猶如 牌局 ， 只有 贏家 才 有 再