的 擴張 。 席爾斯 的 過度 成長 以 席爾斯．洛巴克 為 例 ， 大部分 的 人 認為 席爾斯 是 買 電器 的 好 地方 ， 或許 還可以 買買 衣服 。 翻開 黃頁 電話簿 ， 你 就 會 發現 ， 席爾斯 也 做 許多 其他 生意 ， 譬如 ： ◆ 席爾斯 汽車 用品 中心 ◆ 席爾斯 地毯 與 沙發 清潔 公司 ◆ 席爾斯 乾洗 與 修鞋 ◆ 席爾斯 駕駛 訓練班 ◆ 席爾斯 電器 維修 ◆ __UNDEF__ 席爾斯 眼鏡 與 隱形眼鏡 中心 ◆ 席爾斯 圍籬 ◆ __UNDEF__ 席爾斯 助聽 器材 ◆ __UNDEF__ 席爾斯 油漆 ◆ __UNDEF__ 席爾斯 排水管 與 下水道 清理 ◆ __UNDEF__ 席爾斯 合資 經營 業務 顧問 ◆ __UNDEF__ 席爾斯 照相館 ◆ 席爾斯 租 車 ◆ 席爾斯 除 蟲 當然 ， 這些 附帶 的 生意 很多 屬於 加盟 事業 ， 但 仍然 需要 管理 階層 的 時間 與 心力 。 此外 ， 這些 生意 也 會 損及 席爾斯 的 品牌 形象 。 如果 你 想 樣樣 都 抓 ， 最後 什麼 也 抓 不 到 。 許多 年 前 ， 席爾斯 誇口 說 自己 是 「 地球 上 最 便宜 的 生活 用品 商店 」 ， 顯然 已經 不 成立 了 。 建立 零售 品牌 有 許多 方法 ， 「 便宜 」 只 是 其中 之 一 。 很 遺憾 ， 席爾斯 便宜 的 訴求 已經 輸給 了 沃爾瑪 ， 卻 未 能 找到 其他 方案 來 取代 其 核心 經營 理念 。 席爾斯 經營 什麼 ？ 我們 不 知道 ， 你 知道 嗎 ？ 席爾斯 未來 有 可能 成為 什麼 ？ 換作 是 我們 ， 會 修剪掉 衣物 之類 的 用品 ， 集中 心力 經營 硬體 商品 的 零售 ， 特別 是 家用 電器 ， 在 這 個 領域 ， 席爾斯 是 第一 名 ， 擁有 三九％ 的 市場 佔有率 。 從 家電 的 競爭 排名 來 看 ， 洛氏 是 第二 名 ， 家居 補給站 是 第三 名 ， 而 這 兩 家 零售 商店 都 快要 迎頭趕上 席爾斯 了 。 洛氏 或 家居 補給站 會 賣 衣服 或 飾品 嗎 ？ 成長 的 限制 經營 管理 是 決定 企業 規模 的 終極 因素 。 你 要 如何 管理 一 個 自己 不了 解 的 事業 ？ 那 是 行不通 的 。 此外 ， 如果 現在 你 了解 自己 的 事業 ， 也 不 表示 你 未來 也 了解 這 項 事業 ， 這 是 拜演化 、 分歧 所 賜 。 假如 史隆 死而復活 ， 回來 經營 今天 的 通用 汽車 公司 ， 他 一定 很 難 了 解 公司 目前 所 做 的 市場 區隔 以及 相應 的 各 式 車款 。 ◆ 以 視力 矯正業 為 例 ， 以前 ， 你 只要 去 找 驗光師 ， 他 就 會 檢查 你 的 視力 ， 為 你 配 一 副 眼鏡 。 今天 ， 我們 有 許多 不同 類型 的 眼鏡 ， 包括 多焦式 鏡片 眼鏡 、 隱形眼鏡 （ 又 分 一般式 和 拋棄式 ） ， 甚至 還可以 施以 雷射 手術 。 隨著 類別 的 演化 與 分歧 ， 公司 必須 決定 哪 幾 條 路 可以 走 ， 哪 幾 條 路 不能 走 。 ◆ 以 錄影 業務 為 例 ， 最初 ， 我們 有 卡式 錄影帶 ， 然後 出現 雷射 光碟 。 今天 ， 我們 有 了 數位 影碟 或 DVD ， 還 有 DVD+RW 、 DVD-RW 和 DVD-ROM 。 ◆ 再 以 汽車 嬰兒 座椅 為 例 ， 如今 已 分成 四 大 類 ： 嬰兒 座椅 、 背向 嬰兒 座椅 、 前 向 幼童 座椅 ， 以及 墊高 輔助椅 。 養 個 小孩 ， 就 意味 著 經歷 至少 三 種 不同 的 汽車 兒童 座椅 。 想想 以前 ， 孩子 只要 坐 在 你 腿 上 就 好 了 。 甚至 簡單 的 嬰兒 推車 ， 也 已經 演化成 許多 類別 ， 例如 ： 四 輪 嬰兒車 、 大 尺寸 嬰兒車 、 中型 嬰兒車 、 適用 於 各 種 地形 的 嬰兒車 、 輕便型 嬰兒 推車 、 附 傘 的 嬰兒 推車 、 慢跑 嬰兒車 、 雙人 與 三 人 嬰兒車 ， 還 有 嬰兒 推車 框架 （ 用來 固定 嬰兒 座椅 ） 。 長遠 來 看 ， 事物 總是 會 越來越 複雜 ， 管理 起來 也 更加 困難 ， 因此 唯一 的 解決 方法 就 是 修剪 。 衣櫥 法則 一般人 的 衣櫥 大多 是 一 天 比 一 天 混亂 。 解決 這 個 問題 的 唯一 方法 ， 就是 定期 整理 和 淘汰 。 在 物理學家 看來 ， 衣櫥 法則 跟 熱力學 第二 定律 一樣 。 在 封閉 系統 內 ， 熵 （ 無序 程度 ） 總是 增加 的 。 換句話說 ， 東西 總是 會 變 得 越來越 亂 。 也 正 是 這 種 緩慢 、 不知不覺 的 過程 ， 導致 企業 高階 主管 迷失 方向 。 難以 在 日常 生活 中 看見 分歧 的 運作 。 （ 也 沒有 人 看過 分歧 在 大自然 中 的 運作 。 ） 只有 回溯 過往 ， 才 可能 看到 分歧 的 作用 ， 可惜 通常 為時已晚 。 只有 談到 園藝 時 ， 才 會 聽到 「 修剪 」 這 個 詞 。 在 會議室 裡 ， 幾乎 從來 沒 聽 過 。 開會 時 的 熱門 話題 通常 是 「 擴張 」 — — 我們 要 如何 擴張 業務 ， 提高 銷售額 和 利潤 ？ 其中 一 個 方法 是 合併 或 購入 。 一九九○年代 後期 ， 併購 的 浪潮 沖擊 著 美國 企業界 。 除了 投資 銀行業 之外 ， 併購 一向 是 輸家 的 遊戲 。 有 一 項 數字 估算 ， 一九九五年 到 二○○○年 之間 ， 由於 合併 而 損失 的 股市 價值 達到 一兆 美元 。 併購 有 好 有 壞 從 策略 的 觀點 來 看 ， 併購 不見得 都 是 壞事 。 當 一 家 公司 買下 某 個 直接 競爭 對手 的 時候 ， 有 兩 項 利基 ： 一 是 公司 會 提高 市場 佔有率 ， 二 是 減少 了 競爭 。 如果 公司 買下 不同 行業 的 另 一 家 公司 ， 同樣 就 會 發生 兩 件 不利 的 事 ： 一 ， 品牌 會 變弱 ， 因為 如今 它 代表 範圍 更 廣 的 產品 或 服務 ； 二 ， 管理 上 也 會 削弱 ， 因為 掌控 的 範圍 變大 了 ， 力量 就 會 變 得 薄弱 。 遺憾 的 是 ， 贏得 許多 併購 人士 鼓掌 喝采 的 ， 往往 是 後面 這 種 併購 。 會 增加 公司 產品 的 併購 ， 通常 會 被 認為 是 一 種 「 適配 」 。 （ 想想 美國 線上 時代 華納 。 ） 既然 擴張 正 是 當道 的 熱門 話題 ， 那麼 製造 高價 汽車 的 公司 和 製造 低價 汽車 的 公司 之間 ， 或許 也 可以 很 適配 。 如此一來 ， 每 家 公司 就 可以 擴大 原來 的 市場 。 於是 ， 戴姆勒 賓士 公司 與 克萊斯勒 公司 合併 ， 產生 了 戴姆勒克萊斯勒 。 結果 卻 是 徹底 失敗 ！ 自從 一九九八年 十一月 合併 之後 ， 戴姆勒克萊斯勒 的 股價 已經 跌 了 一半 。 另 一 件 媒體 看好 ， 卻 也 一樣 成效 不彰 的 併購 ， 就 是 惠普 與 康柏 的 結合 。 二○○一年 九月 四日 ， 宣布 這 項 合併 交易 前 一 天 ， 這 兩 家 公司 加起來 的 市值 大約 六六○億 美元 。 今天 ， 惠普 市值 七六○億 美元 ，