大學 執教鞭 的 馮展華 教授 等 人 。 他們 用 兩 年 時間 開發出 定點 上鍊 的 飛輪 變速器 核心 技術 ， 突破 了 日本 島野 嚴密 布 下 的 三千多 項 變速器 專利網 ， 也 取代 了 傳統 自行車 使用 的 齒盤 排列 技術 。 由於 積極 導入 新 材料 、 技術 突破 和 品牌 策略 奏效 ， 到 了 九○年代 後 半 ， 台灣 自行車業 確立 了 在 高級 車 和 高級 零件 領域 的 地位 。 然而 台商 在 中國 大規模 增強 設備 ， 雖然 擴大 了 產量 ， 卻 也 導致 供給 過剩 ， 競爭 日益 白熱化 ， 造成 價格 和 獲利率 嚴重 下滑 ； 加上 中國 企業 快速 累積 實力 及 擴大 規模 ， 與 台灣 的 技術 差距 日漸 縮小 ， 無論 高價品 或 低價品 都 可 在 中國 生產 ， 以致 台灣 接獲 的 訂單 越來越 少 ， 產業 有空洞化 之 虞 ， 必須 盡快 找出 對策 才 行 。 產業 根 留 台灣 的 轉型 機制 由於 台灣 自行車 產業 陸續 外移 中國 ， 為了 挽救 出口 數量 及 金額 雙雙 被 中國 超越 的 頹勢 ， 巨大 機械 和 美利達 這 兩 家 互為 競爭 對手 的 成車廠 結合 了 十一 家 零組件廠 ， 共同 倡議 一 個 非 營利 的 學習性 組織 「 A-Team 」 （ 社團 法人 台灣 自行車 協進會 ） ， 於 二○○三年 一月 一日 正式 成立 。 這 是 一 個 令 人 敬佩 的 組織 ， 所有 廠商 不 拘泥 於 眼前 的 競爭 ， 而是 放遠 眼光 、 攜手 合作 ， 共同 開拓 更 大 的 市場 、 促成 產業 正面 轉型 。 這 個 成功 案例 後來 成為 許多 產業 學習 的 對象 ， 大家 不再 像 過去 一樣 ， 以 低價 策略 將 彼此 殺 個 血流成河 ， 而是 採取 合作 策略 ， 相輔相成 ， 為 產業 創造 更 大 的 利基 。 於是 在 經濟部 工業局 的 協助 下 ， 結合 財團 法人 中衛 發展 中心 ， 以及 豐田 汽車 製造廠 國瑞 汽車 體系 的 資源 ， A-Team 所有 會員 皆 導入 知名 的 「 豐田 生產 方式 」 （ Toyota Production System , TPS ） ， 徹底 排除 浪費 、 升級 生產 技術 ， 並 以 「 一｜一｜十 」 （ 零件廠 每 一 天 交貨 一 回 ， 接單 後 十 天 交貨 ） 作為 A-Team 所有 會員 共同 改善 的 目標 及 主題 。 經過 六 年 努力 ， 自行車 產業 強化 了 產業 的 基礎 。 而 面對 中國 的 崛起 ， 台灣 自行車業 也 打開 了 高價品 大量 製造 的 時代 ， 成為 全球 高級 自行車 創新 產品 的 供應 重鎮 。 必須 要 組織 「 A-Team 」 的 想法 ， 有 著 重要 的 時空 背景 。 在 價格 競爭 方面 ， 台灣 絕對 拚 不過 中國 ， 中低階 產品 的 競爭力 很 難 再 提升 。 台灣 必須 往 高階 創新 產品 發展 的 方向 十分 清楚 ， 唯有 提高 產品 的 創新 價值 ， 才 能 與 中國 拉大 差距 ， 而 這 有賴 整個 業界 一起 向 上 提升 才 能 辦到 。 巨大 機械 發言人 許立忠 便 說 ： 「 做 高階 產品 時 ， 如果 有 些 零件 沒辦法 一起 提升 品質 ， 產品 的 高級化 就 會 受到 影響 。 好比 一 輛 車 ， 其他 品質 都 很 好 ， 卻 有 幾 個 螺絲 常 生鏽 ， 質感 就 沒辦法 提升 ， 所以 整 個 供應 鏈 的 能力 都 需要 一起 提升 。 」 考慮到 自行車 產業 若要 在 台灣 繼續 生根 發展 ， 就 必須 要 有 產業 聚落 以及 供應 體系 的 共同 支持 ， 倘若 只有 一 家 成 車廠 留下來 ， 則 產業 經濟 規模 不 夠 大 。 再者 ， 美利達 與 巨大 機械 的 零件 供應商 彼此 有些 重疊 ， 因此 巨大 決定 找 美利達 一起 合作 ， 共組 A-Team 產業 聯盟 。 A-Team 成員 中 不 乏 有 競爭 關係 的 同行 ， 如 巨大 與 美利達 ， 協力廠 如 製造 腳踏板 的 鋐光 與 維格 ， 變速器 的 久裕 、 速聯 與 榮輪 ， 輪胎 的 正新 與 建大 ， 花鼓 的 鑫元鴻 與 久裕 等 ， 在 市場 上 都 是 競爭 對手 。 為 了 強化 聯盟 的 意義 ， 巨大 率先 將 工廠 開放給 A-Team 所有 成員 觀摩 ， 形成 分享 的 氛圍 ， 逐漸 建立 跨 企業 的 知識 分享 ， 讓 具有 競合 關係 的 成員 間 運作 逐漸 上軌道 。 A-Team 的 前 六 年 由 巨大 執行長 羅祥安 擔任 會長 ， 兩 任 六 年 期滿 後 ， 目前 會長 是 美利達 總經理 曾崧助 。 A-Team 第一 階段 的 重點 是 生產 管理 能力 的 提升 ， 一直 到 現在 仍 持續 進行 。 導入 豐田 生產 方式 有 幾 項 特點 ， 包括 及時 生產 （ 必要 的 物品 只 生產 必要 的 數量 ） 、 平準化 （ 各 種 零件 的 數量 和 種類 皆 平均化 ） 、 店面 管理 等 ， A-Team 希望 從 這些 方面 來 提高 生產 效率 、 降低 生產 成本 。 過去 的 大量 生產 模式 是 計畫性 生產 ， 即 先 預計 客戶 需求 多少 而 決定 備料量 和 生產量 ， 屬於 「 推式 生產 」 模式 。 豐田 生產 模式 則 是 「 拉式 生產 」 ， 市場端 賣出 多少 ， 就 補 多少 貨 ， 再 決定 製造 多少 產品 。 其實 大家 都 知道 「 庫存 是 萬惡 之 首 」 ， 但 要 真正 避免 庫存 就 得 對 市場 具有 敏銳 的 觀察力 ， 也 要 有效 掌握 銷售 的 狀況 ， 才 不會 生產出 一 堆 賣 不 出去 的 產品 ； 同時 ， 產品 銷售 情況 必須 很 快 回饋給 生產 部門 ， 才 能 確實 掌握 「 及時 生產 」 的 時機 。 「 及時 生產 」 有 個 前提 ， 即 供應 體系 必須 做到 「 全良品 」 。 因此 ， 「 及時 生產 」 不 只 是 零 庫存 管理 ， 而是 牽涉到 整 個 供應 體系 的 生產 品質 、 生產 能力 、 生產 體質 都 必須 大幅 改善 與 提升 ， 而 這 也 是 幾 年 間 A-Team 成員 最 大 的 收穫 之 一 。 第二 階段 是 協同 開發 ， 縮短 開發 的 時程 。 A-Team 成員 把 開發 資訊 放 在 共通 的 平台 ， 讓 參與 開發 的 零組件 廠商 可 分頭 進行 ， 也 使 供應 廠商 能 精準 掌握 產品 開發 的 時程 。 這 是 同步 工程 的 概念 ， 可 縮短 開發 時程 ， 避免 重複 進行 造成 的 浪費 。 不過 這 部分 必須 訂定 清楚 的 規則 ， 像是 巨大 和 美利達 兩 大 成車廠 各自 發展 產品 ， 而 供應 廠商 不准 把 資訊 交給 競爭 對手 ， 一旦 發現 必 有 懲處 ， 這 是 雙方 合作 的 遊戲 規則 。 第三 階段 則 是 建立 「 高級 自行車 就 在 台灣 」 的 形象 ， 在 各 個 自行車 國際展 中 設立 A-Team 形象館 ， 並 推出 「 A-Bike 」 概念車 等 ， 形塑 A-Team 的 品牌 效應 。 產業 聯盟 的 寶貴 經驗 與 價值 A-Team 成員 之間 彼此 集體 學習 ， 不但 使得 廠商 的 實力 同步 提升 ， 也 提高 產業 供應鏈 整體 運作 的 效率 ，