產品 。 我 擔任 副總裁 之後 ， 思考 的 已 不 是 做 手機 如 大哥大 、 呼叫器 之類 的 產品 ， 而是 二十一世紀 的 通訊 終端 產品 。 此外 ， 在 管理 上 過去 注重 資金 、 現金 的 觀念 ， 也 要 改變為 以 資訊 和 人才 為重 。 亦即 重視 資訊 的 掌握 和 人才 的 培養 ， 才 能 思考 明天 及 未來 『 將 如何 』 『 應 如何 』 ， 也 才 有 機會 經營 明天 及 未來 。 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 未來 的 管理 者 要 問 ： 「 期待 我 達成 什麼 成果 ？ 」 而 不要 問 ： 「 哪些 工作 需要 做 ？ 」 管理 高手 94 ／ 狄克‧狄維士 （ 美國 「 安麗 公司 」 總裁 ） 企圖心 ◎ 對 的 想法 與 做 的 決心 「 觀念 決定 一切 。 」 提起 美商 「 安麗 」 （ Amway ） ， 大家 都 知道 它 是 直銷界 的 巨人 ， 年 營業額 達 六十八億 美元 。 回顧 十 年 前 的 安麗 ， 不僅 市場 侷限 於 美國 本土 ， 營業額 更 微不足道 ， 如今 卻 在 全球 十八 個 國家 紮根 廣耕 ， 成為 名符其實 的 國際化 、 全球化 的 企業 。 安麗 何以 能夠 快速 成長 ， 在 短短 十 年 內 發展成 跨國性 的 企業 ？ 現任 總裁 狄克‧狄維士 （ Dick Devos ） 說 ： 「 最 重要 的 是 『 心態 』 。 十 年 前 ， 我 接掌 安麗 時 ， 非 美國 市場 只 佔 安麗 的 百分之十 ， 而 在 美國 又 是 個 不起眼 的 小不點 。 然而 ， 一 開始 我 就 誓志 『 立足 美國 、 放眼 世界 』 ， 並且 將 重心 置於 海外 市場 的 開拓 。 如今 ， 美國 市場 反倒 只 佔 安麗 營業額 的 百分之十 。 所以 ， 我 深深 體會到 ， 要 改變 市場 ， 就 要 先 改變 心態 ； 只有 旺盛 的 企圖心 ， 才 能 創造 市場 。 」 狄維士 所 說 的 改變 「 心態 」 ， 當然 不 只 是 他 個人 的 改變 ， 更 需要 的 是 ， 要 改變 整 個 企業 的 「 組織 氣候 」 與 「 內部 文化 」 。 狄維士 說 ： 「 剛 開始 時 ， 有 人 認為 我 只是 繼承 父親 的 事業 ， 是 個 坐享其成 、 不勞而獲 的 富家子弟 。 如果 只是 這麼 單純 的 因素 ， 就 能 接掌 總裁 的 職位 ， 那麼 我 就 沒有 辦法 去 扭轉 整 個 安麗 的 心態 ， 因為 大家 會 不 服氣 嘛 ！ 事實 上 ， 我 之所以 能 接掌 安麗 ， 靠 的 是 自己 的 表現 與 成就 。 因為 有 表現 與 成就 ， 才 有 條件 和 能力 去 改變 別人 。 安麗 的 組織 與 業務 ， 在 十 年 前 ， 就 已 出現 疲態 ， 當然 更 談不上 走出去 的 雄心 。 但是 ， 心態 上 若 僅 以 美國 市場 為 滿足 ， 則 難以 激勵 大家 去 改變 現狀 ， 因此 ， 我 提出 的 計劃 是 國際化 、 全球化 的 目標 ， 這 一 劑 強心針 ， 讓 所有 安麗 的 人 為 之 震撼 ， 心態 不 改變 也 不行 ， 因為 心態 不 改變 ， 就 無法 和 公司 同步 成長 。 安麗 之所以 有 今天 ， 坦白 講 ， 應該 是 基於 我 和 全體 同仁 『 心態 』 的 改變 。 」 「 改變 心態 ， 才 能 改變 市場 」 ， 狄維士 對 經營 管理 的 哲學 ， 真是 一語中的 ， 一針見血 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 只有 當 組織 能 激發 「 創造性 」 與 「 企圖心 」 的 文化 ， 才 能 獲致 卓越 的 成就 。 管理 高手 95 ／ 陳木元 （ 「 國巨 公司 」 董事長 ） 管銷 二合一 ◎ 能 生產 ， 又 會 賣 「 量 大 ， 價 低 ； 質 優 ， 暢銷 。 」 《 亞元 雜誌 》 （ Asia Money ） 一九九五年 報導 ， 亞洲 投資人 票選 「 國巨 公司 」 為 台灣 十 大 最佳 管理 企業 。 同年 《 富比士 》 （ Forbes ） 雜誌 亦 評選 國巨 公司 為 「 美國 以外 的 世界 一百 名 最佳 小型 企業 」 。 所以 ， 國巨 公司 不論 在 其他 人 眼 中 是 「 最 大 」 或是 「 最 小 」 ， 它 都 是 「 最佳 」 。 國巨 公司 成立 於 民國 七十六年 ， 主要 產品 為 電阻器 、 電阻 原料 及 半成品 。 短短 十 年 ， 國巨 已 發展成 國內 最 大 的 電阻器 公司 ， 除 股票 上市 之外 ， 更 快速 邁向 國際化 ； 在 新加坡 、 德國 及 大陸 都 已 投資 設廠 ， 未來 更 計劃 到 日本 和 美國 購併 知名 大 廠 以 開拓 國際 市場 。 電阻器 是 很 難 經營 、 更 難 獲利 的 產品 ， 主要 的 原因 是 這 種 東西 體積 小 、 單價 低 、 利潤 薄 ， 毛利率 只 有 百分之三 到 百分之五 。 但是 ， 國巨 卻 能 以 每 年 生產 三百六十億 個 電阻器 ， 達到 獲利 十二億 的 佳績 ， 讓 同業 刮目相看 ， 而 其 配給 股東 的 股利 連續 幾 年 都 在 四 元 以上 ， 更 讓 它 的 股價 水漲船高 。 國巨 的 佳績 是 如何 創造 的 呢 ？ 國巨 董事長 陳木元 非常 坦率 的 說 ： 「 第一 靠量 大 ， 第二 靠 質 優 。 產品 要量 大 ， 才 能 降低 成本 ， 也 才 有 競爭力 。 但是 ， 更 重要 的 是 技術 、 品質 都 要好 ， 才 能 減少 不良率 。 所以 ， 量 大 和 質優 都 是 經營 電阻器 不可或缺 的 條件 。 因此 ， 管理 和 行銷 都 很 重要 ， 質優 要 靠 管理 ， 量 大 要 靠 行銷 ， 兩 者 唇齒 相依 ， 不可 偏廢 。 」 經營 企業 的 專才 中 ， 有 人 長於 管理 ， 有 人 善於 行銷 。 但是 要 經營 電阻器 的話 ， 這 個 經營 者 既 要 長於 管理 ， 又 要 善於 行銷 。 陳木元 因為 能 掌握 該 行業 的 訣竅 「 管銷 兼顧 」 ， 故而 能 成為 該 行業 的 翹楚 ， 也 才 能 使 國巨 公司 成為 「 最佳 」 的 企業 。 否則 ， 每 個 只 能 賺 三 分 錢 的 產品 ， 每 年 如何 創造 十二億 的 利潤 呢 ？ ‧ 〔 思考 空間 〕 只要 把 工廠 管好 ， 就 能 充實 荷包 ， 天下 哪 有 這 種 好事 呢 ？ 管理 高手 96 ／ 麥克‧戴爾 （ 美國 「 戴爾 電腦 」 總裁 ） 向 巨人 挑戰 ◎ＩＢＭ 也 憂鬱 「 野心 有 多 大 ， 事業 就 有 多 大 。 」 十二 年 前 ， 靠 一 間 數 坪 大 的 小 實驗室 ， 員工 只 有 一 個 人 的 電腦 公司 ， 在 眾多 跨國性 大廠 的 夾擊 擠壓 下 ， 居然 能夠 存活下來 ， 而且 如今 已 成為 員工 超過 一萬 名 ， 每 年 銷售 二百萬 台 個人電腦 ，年 營業額 七十多億 美元 ， 全球 電腦 品牌 排名 第七 的 企業 。 這 ， 不 是 一