， 編輯 作業 才 邁向 系統化 、 效率化 ， 而且 能 照 計劃 準時 送達 讀者 手 中 。 儘管 魯斯 對 編輯人 的 「 權術 管理 」 受到 很多 的 垢病 和 批評 ， 但是 他 讓 編輯 作業 變成 「 有 制度 」 、 「 上軌道 」 、 「 可 管理 」 的 工作 ， 則 是 他 對 雜誌業 最 大 的 貢獻 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 管理 是 科學 乎 ！ 藝術 乎 ！ 管理 高手 4／ 張忠謀 （ 「 台灣 積體電路 公司 」 董事長 ） 強勢 領導 ◎ 求 自主 的 霸氣 「 有 國際觀 ， 才 有 立足點 與 著力點 。 」 位於 新竹 科學園區 的 「 世界 先進 積體電路 公司 」 ， 是 衍生 自 工研院 的 「 次微米 計劃 」 ， 在 台積電 董事長 張忠謀 主導 下 ， 結合 國內 十六 家 大 企業 與 經濟部 共同 投資 ， 登記 資本額 高達 一百八十億 元 。 主要 業務 為 記憶體 的 研發 、 設計 、 製造 及 行銷 。 公司 名稱 雖 為 「 先進 」 ， 但 在 半導體界 其實 是 名實 不副 的 「 後進 」 ， 因為 它 成立 的 時間 只 有 兩 年 。 唯一 與 「 先進 」 名實相副 的 ， 則 是 它 在 兩 年 內 已 獲得 三十四 件 專利 。 其中 ， 中華民國 專利 二十三 件 ， 美國 專利 十九 件 ， 成長率 高居 園區 之 冠 。 目前 申請 中 的 專利 ， 包括 中華民國 約 一百五十 件 ， 美國 約 一百六十 件 ， 專利 範圍 有 製程 、 電路 、 元件 及 封裝 技術 等 ， 是 全球 公認 最 具 潛力 的 ＩＣ 公司 。 世界 先進 營運 的 第一 年 ， 就 創下 營收 五十三億 ， 獲利 二十二億 的 佳績 ， 不僅 讓 張忠謀 競逐 世界 第一 的 目標 跨出 成功 的 第一 步 ， 世界 先進 的 投資 者 和 員工 的 士氣 與 信心 也 因之 大大 的 提高 。 張忠謀 領軍 下 的 世界 先進 ， 何以 短 時間 內 就 能 在 「 專利 」 和 「 業績 」 兩 方面 均 傳出 捷報 ？ 除了 它 擁有 優秀 的 研發 團隊 和 創作 環境 之外 ， 張忠謀 的 「 強勢 領導 」 應該 是 最 重要 的 因素 。 張忠謀 在 二十多 年 前 ， 已經 是 國際 半導體業 的 知名 人物 。 一九八七年 回國 創立 台積電 時 ， 就 以 世界級 的 標準 在 製程 技術 、 品質 和 交期 方面 作 嚴格 的 要求 。 此外 ， 他 更 是 業界 公認為 最 精於 戰略 ， 也 最 具有 世界觀 的 企業家 。 如今 ， 台積電 已 被 國際 肯定為 全球 最 大 、 也 最 專業 的 晶圓 代工廠 。 世界 先進 的 目標 則 是 希望 在 產品 設計 上 挑戰 韓國 的 三星 。 張忠謀 堅持 世界 先進 一定 「 要 先 做到 技術 自主 ， 再 談 技術合作 」 ， 因為 技術 不能 自主 的 合作 ， 等於 是 讓 人 牽 著 鼻子 走 ， 既 不 平等 ， 也 無 尊嚴 。 相信 在 他 的 強勢 領導 下 ， 世界 先進 超越 韓國 三星 的 目標 是 指日可待 的 。 世界 先進 雖然 是 由 經濟部 和 十六 家 大 企業 共同 出資 組成 ， 代表 台積電 出任 董事長 的 張忠謀 只 佔 24％ 的 股權 ， 但是 許多 決策 都 是 由 張忠謀 一言而決 ， 拍板 定案 ， 這 不但 因 他 是 半導體界 教父級 的 人物 ， 更 因 大家 對 他 強勢 領導 的 霸氣 深具 信心 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 企業 文化 的 塑造 或 改造 ， 只有 經由 強勢 的 領導 。 管理 高手 5／ 史洛安 （ 被 尊稱為 「 通用 先生 」 的 前 通用 公司 總裁 ） 專業 職責 ◎ 適才適所 ， 百花齊放 「 用好 的 人 ， 做對 的 事 。 」 被 企業界 尊稱為 「 通用 先生 」 的 前總裁 史洛安 （ Alfred Sloan ） ， 可 說 是 影響 近代 企業 最 重要 的 一 個 人 。 在 他 之前 ， 出錢 的 資本家 、 大 老闆 同時 擔任 主管 或 總經理 是 很 普遍 、 也 理所當然 的 。 而 他 所 建立 的 企業 倫理 ， 則 是 所有權 和 經營權 分開 的 體制 ， 有錢 的 財主 儘管 可以 當 董事 或 股東 ， 卻 絕不 得 擔任 主管 或 經理人 的 職務 。 如此 重大 的 變革 ， 使 他 成為 有史以來 第一 位 真正 的 專業 經理人 ， 也 開創 了 第一 個 由 專業 人士 管理 大 企業 的 先河 。 正 因 如此 ， 所以 史洛安 對 管理 最 重視 的 就 是 「 專業 」 。 他 於 《 我 在 通用 的 日子 》 （ My Years with General Motors ） 書 中 ， 所 談 的 幾乎 都 是 和 「 專業 管理 」 有關 的 問題 。 書 中 的 主角 既 不 是 他 自己 ， 也 不 是 他 的 同僚 ， 而是 通用 。 因為 他 認為 「 專業 經理人 」 不能 輕易 表現 個人 的 興趣 、 信念 和 家庭 ， 這些 和 專業 無關 的 私人 生活 ， 必須 絕對 摒除 於 專業 之外 。 最 能 顯示 史洛安 所謂 的 「 專業 風格 」 的 ， 莫過於 當 福特 汽車 陷入 長期 虧損 ， 並 由 第三 代 的 亨利‧福特 接掌 時 ， 為了 東山再起 ， 乃 大肆 向 通用 挖角 。 通用 的 主管 們 對叛 將 無不 咬牙切齒 、 恨之入骨 。 唯有 史洛安 不以為忤 ， 還 暗中 支持 。 他 的 說法 是 ： 「 福特 如果 倒閉 ， 政府 必 會 接管 ， 而 失去 競爭 對手 的 通用 也 必 將 失去 活力 。 所以 幫助 福特 ， 還是 為了 通用 ， 這 就 是 『 專業 職責 』 」 。 史洛安 在 擔任 通用 公司 的 總裁 期間 ， 可 說 是 日理萬機 。 他 要 處理 有關 投資 的 政策 、 海外 的 發展 計劃 、 同業 間 的 競爭 、 工會 關係 和 財務 結構 等等 。 但 在 這麼多 事情 當中 ， 他 最 重視 的 卻 是 人 的 管理 。 他 說 ： 「 公司 以 高薪 聘請 我 做 重大 決策 。 請問 ， 有 哪些 決策 會 比 『 適才適所 』 、 『 專精 專業 』 更 重要 ？ 用錯 人 猶如 在 水 上面 寫字 ， 錯誤 造成 後 ， 再 追悔 已經 來不及 了 。 」 「 不 以 言 廢 人 ， 也 不 以 人 廢 言 」 、 「 讓 人人 都 有 自己 的 看法 」 ， 則 是 史洛安 領導 通用 成為 世界 最 大 汽車 公司 的 秘訣 。 他 說 ： 「 通用 真正 力量 之 所在 ， 在於 每 個 高階 主管 都 有 迥異 的 風格 和 不同 的 特色 。 假如 通用 主管 的 專長 、 能力 都 相同 的話 ， 等於 彈 一 曲 單音 的 樂章 ， 必然 淡 而 無味 。 」 做為 企業界 第一 位 專業 經理人 的 史洛安 ， 許多 管理 的 觀念 、 風格 和 做法 ， 都 為 往後 的 專業 經理人 樹立 了 典範 和 標竿 。 難怪 管理 大師 彼得‧杜拉克 稱 他 為 「 專業 中 的 專業 ， 高手 中 的