優良 的 企業 形象 。 長榮 優良 的 企業 形象 ， 實 來自於 與眾不同 的 企業 文化 ， 而 塑造 長榮 企業 文化 的 ， 則 為 創辦人 張榮發 先生 。 張榮發 塑造 的 企業 文化 ， 簡單 的 說 ， 就 是 「 用人 唯 才 」 。 只要 有 能力 、 有 貢獻 ， 不論 性別 、 省籍 、 學歷 ， 都 可 獲得 重用 。 我們 從 一九九六年 底 ， 長榮 集團 同時 晉升 四 位 女性 主管 為 副總經理 ， 即可 知 他 在 人事 管理 方面 的 作風 是 如何 與眾不同 。 在 女權 高漲 、 女性 意識 抬頭 的 今天 ， 我們 社會 上 固然 不 乏 有 「 女強人 」 出現 。 但是 ， 在 大型 企業 中 ， 女性 獲得 重視 的 比例 仍然 偏低 。 雖然 老闆 們 都 主張 用人 唯 才 ， 也 不會 有 性別 歧視 ， 但 在 實際 的 運作 中 ， 大抵 都 屬 說 得 多 做 得 少 。 在 企業 管理 中 ， 若 用人 不公 ， 如何 能 塑造 卓越 的 企業 文化 與 和諧 的 組織 氣候 呢 ？ 而 在 張榮發 所屬 的 企業 中 服務 ， 女性 人才 都 不 愁 沒有 出頭 的 機會 ， 更何況 一向 自認為 比 女性 更 有 優越感 的 男性 呢 ？ ‧ 〔 思考 空間 〕 一流 的 人 會 網羅 一流 的 人 ， 二流 的 人 會 網羅 三流 的 人 ， 三流 的 人 會 網羅 五流 的 人 。 管理 高手 17 ／ 葛斯特納 （ 美國 「 ＩＢＭ 公司 」 董事長 ） 他 抓 得 住顧客 ◎ 一切 都 是 為了 你 「 讓 消費者 發現 我們 產品 所 擁有 的 優點 ， 正 是 他 夢寐以求 的 。 」 電腦 巨人 ＩＢＭ ， 在 八○年代 曾 屢屢 創下 全球 企業 獲利 的 最 高 記錄 。 但是 ， 曾幾何時 ， 到 了 一九九三年 ， 它 非但 沒有 盈餘 ， 而且 還 虧損 了 八十一億 美元 ， 成為 全美 赤字 最 高 的 公司 。 如此 鉅額 的 落差 ， 使 「 藍色 巨人 」 變成 「 憂鬱 巨人 」 ， 不 知道 該 如何是好 ？然而 ， 也 只不過 短短 的 兩 年 ， 這 家 曾 被 喻為 失去 活力 的 大 巨人 ， 居然 又 脫胎換骨 ， 翻身 躍起 ， 而且 不論 軟體 、 硬體 都 領先 群雄 ， 所向無敵 ， 創下 輝煌 的 業績 。 我們 來 看看 它 在 一九九六年 的 戰果 。 首先 ， 在 核心 業務 方面 ， 也 就是 提供 大 企業 的 電腦 及 資訊 技術 的 收入 達 五百八十多億 美元 ， 比 前 一 年 成長 了 8％ 。 在 個人電腦 的 銷售 上 ， 也 勁揚 25％ 。 電腦 服務 的 收入 高達 一六○億 美元 。 而 在 九月 才 推出 的 新型 大 電腦 ， 甫 上市 即已 被 搶購 一 空 。 如此 亮麗 耀眼 的 成績 ， 非但 一 掃 往日 的 陰霾 憂鬱 ， 股價 更 漲 了 三 倍 以上 ， 使得 每 股 一百五十 美元 的 股票 ， 不得不 進行 分割 。 是 哪 一 位 管理 高手 ， 促使 ＩＢＭ 在 這麼 短 的 時間 內 扭轉 乾坤 ， 再 造 生機 的 呢 ？ 答案 是 它 的 董事長 兼 執行長 葛斯特納 。 葛斯特納 深知 ＩＢＭ 之 跌倒 受挫 ， 乃 因 老大 官僚 的 企業 文化 ， 不能 滿足 顧客 的 需求 所致 。 因此 ， 要 挽救 ＩＢＭ 唯一 的 方法 就 是 「 從 哪裡 跌倒 ， 就 要 從 哪裡 爬起來 」 。 ＩＢＭ 是 被 顧客 所 揚棄 ， 所以 要 挽救 ＩＢＭ ， 只有 從 拾回 顧客 的 信心 著手 。 葛斯特納 誠摯 地 分析 道 ： 「 我 每 天 腦海 裡 所 想 的 都 是 顧客 ， 思考 該 怎麼 與 顧客 接觸 溝通 ， 該 如何 重建 爭取 時效 、 隨時 待命 的 企業 組織 與 文化 ， 以 迎合 顧客 的 需求 ， 協助 他們 解決 問題 和 賺 更多 的 錢 。 總之 ， 顧客 ！ 顧客 ！ 顧客 ！ 一切 都 要 為 了 顧客 ！ 」 在 葛斯特納 卓越 的 領導 下 ， ＩＢＭ 既 未 展示 它 高超 的 技術 ， 也 未 使出 什麼 行銷 花招 ， 更 未 以 價格 從事 競爭 ， 而是 重拾 企業 最 根本 的 理念 ── 一切 以 顧客 為 中心 、 為 優先 、 為 導向 。 ＩＢＭ 終於 再 出發 、 再 出擊 、 再度 戴上 藍色 巨人 的 桂冠 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 假如 你 能 優先 想到 顧客 ， 則 所有 其他 任何 問題 都 將 順利 歸位 ， 你 也 將 賺取 利潤 。 管理 高手 18 ／ 傑克‧ 威爾許 （ 美國 「 奇異 公司 」 總裁 ） 企業 改造 的 先驅 ◎ 隨時 都 要 有 危機 意識 「 好 的 領導 者 ， 要 能 因應 未來 的 變化 。 」 一九九二年 時 ， 《 富比士 雜誌 》 根據 收益 、 利潤 、 市場 價值 及 資產 的 綜合 評比 ， 將 美國 的 「 奇異 公司 」 （ ＧＥ ） 列為 全球 最 具 競爭力 的 公司 之 一 。 但是 ， 一九九六年 《 倫敦 金融時報 》 發佈 「 全球 五百 大 企業 排行榜 」 時 ， 奇異 已 以 股票 總市值 最 高 、 年 營業額 七百九十億 美元 、 獲利率 成長 百分之十一 ， 取代 「 日本 電報 電話 公司 」 （ ＮＴＴ ） 成為 榜首 。 奇異 公司 是 由 發明 電燈 的 愛迪生 （ Thomas Edison ） 在 一八七八年 創立 。 由於 發展 迅速 ， 一九○○年 時 即 被 《 華爾街日報 》 公布 為 全 美 十二 大 企業 之 一 。 但是 時至今日 ， 當時 赫赫有名 ， 如日中天 的 十二 大 企業 ， 包括 美國 鋼鐵 公司 、 美國 糖業 公司 、 美國 棉花 石油 公司 、 全 國 鉛業 、 聯邦 鋼鐵 公司 … … 等 十一 家 ， 都 已 銷聲匿跡 ， 唯有 奇異 公司 屹立不搖 ， 並 躋身 全球 五百 大 的 榜首 。 其中 的 原因 安在 ？ 奇異 能夠 歷久彌新 、 永續 經營 ， 主要 得力 於 所謂 「 弭禍 於 初 萌 ， 定亂 於 俄頃 」 ， 亦即 一方面 防微杜漸 ， 一方面 眼明手快 。 當 奇異 於 一九八○年 發現 營業額 和 獲利率 有 下降 的 趨勢 時 ， 立即 快刀 斬亂麻 、 劍及 履 及 的 從事 「 企業 改造 」 。 而 執行 這 項 史無前例 的 改造 工程 者 ， 就 是 被 譽為 二十世紀 美國 兩 大 企業 領袖 之 一 的 總裁 傑克‧威爾許 （ Jack Welch ） 。 傑克‧威爾許 在 一九八○年 上任 後 ， 告訴 員工 的 第一 句 話 是 ： 「 各位 ， 大難 已經 臨頭 了 ！ 」 因為 他 發現 奇異 的 成長 緩慢 ， 原本 享有 的 專利 和 競爭 優勢 不再 ， 市場 也 已 逐步 被 外國 同業 蠶食鯨吞 ， 而 更 殘酷 無情 的 全球性 競爭 即將 到來 。 在 此 情勢 之下 ， 細節性 、 技術性 的 改革 已 無法 挽救 官僚 文化 嚴重 僵化 、 墨守成規 、 暮氣沉沉 的 公司 。 唯有 大刀濶斧 以 革命 的 手段 從事 「 企業 改造 」 。 威爾許 的 「 企業 改造 」 是 以 產品 的 市場 佔有率 和 獲利率 為 衡量 ， 亦即 任何 奇異 旗下 的 企業