立下 不少 的 汗馬功勞 ， 主要 是 因 其 為人 豪氣 爽朗 ， 不拘小節 ， 粗獷 中 帶 著 親切 ， 因此 與 全 省 各 地 的 經銷商 都 建立 了 不錯 的 交情 。 每逢 他 面臨 公司 對 業績 的 要求 時 ， 他 只要 一通 拜託 的話 ， 經銷商 就 無不 挺身而起 為 他 脫困 解圍 。 如此 不但 為 個人 累積 了 二十多 年 的 行銷 經驗 與 智慧 ， 更 鞏固 了 聲寶 家電 王國 的 江山 。 如今 ， 葉南章 已 由 「 行銷 高手 」 晉位為 「 管理 高手 」 。 因為 在 他 出任 瑞智 的 總經理 之前 ， 各界 對 其 前途 本 都 抱持 懷疑 的 眼光 。 但是 誰 能 料到 在 葉南章 卓越 的 領導 下 ， 經過 短短 的 四 年 ， 不論 研發 和 行銷 ， 都 展現 令 人 刮目相看 的 成績 。 成立 第五 年 的 瑞智 ， 產量 已 突破 一百萬 台 而 轉虧為盈 ， 並且 預計 在 未來 五 年 內 ， 將 產量 提高到 二百五十萬 台 ， 建立 名符其實 的 冷氣 壓縮機 霸主 的 地位 。 葉南章 是 「 行銷 悍將 」 轉進 成為 「 管理 高手 」 的 典型 。 他 對 這 種 角色 的 轉換 並 無 適應 上 的 困難 ， 畢竟 ， 他 曾 在 市場 上 經歷 無數 翻江倒海 的 風浪 ， 也 曾 克服 過 不少 行銷 生涯 的 危機 ， 在 一 刀 一 槍 血拚 後 ， 凝聚 了 高人一等 的 眼光 與 左右逢源 的 智慧 。 他 對 行銷 和 管理 的 理念 則 是 ： 「 任何 企業 對 行銷 和 管理 都 要 兼籌並顧 ， 不可 偏廢 ， 管理 重信 ， 行銷 貴奇 ， 信 不可易 ， 戰無 常規 。 不過 在 比重 上 ， 中小企業 偏重 以 行銷 取勝 ， 大 企業 則 應 更 重視 管理 。 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 管理 與 行銷 本 為 一體 之 兩 面 ， 知 其 一 ， 亦 應 知 其 二 ， 否則 只 是 偏才 之 將 。 管理 高手 21 ／ 蓋瑞‧漢默爾 （ 「 倫敦 商學院 」 教授 ） 策略 即 革命 ◎ 如何 實施 大 佈局 作戰 「 創新 乃 有 魄力 、 有 系統 的 拋棄 『 舊有 』 、 『 將 亡 』 、 『 過時 』 。 」 「 不能 改變 現狀 的 策略 就 不 是 策略 」 ， 這 是 倫敦 商學院 「 策略 和 國際 管理學 」 教授 蓋瑞‧漢默爾 （ Gary Hamel ） 在 一 篇 名為 〈 策略 即 革命 〉 （ Strategy as Revolution ） 的 專題 論文 中 ， 提出 有關 企業 管理 的 新 觀點 。 漢默爾 是 鑽研 全球 市場 動態 的 專家 ， 曾 以 〈 策略 企圖心 〉 （ Strategic Intent ） 及 〈 企業 核心 專長 〉 （ The Core Competence of the Corporation ） 等 論文 ， 獲得 著名 的 「 麥肯錫獎 」 （ Mckinsey Award ） 。 他 並 曾 擔任 洛克威爾 、 摩托羅拉 等 知名 企業 的 顧問 ， 以及 《 策略 管理 學報 》 （ Strategic Management Journal ） 的 主筆 等 職務 ， 是 當今 國際 管理 學界 ， 最 有 影響力 的 「 策略 大師 」 和 「 策略 思想家 」 。 漢默爾 亦 曾 在 《 競爭 大未來 》 （ Competing for the future ） 一 書 中 指出 ， 在 環境 革命 、 遺傳學 革命 、 數位化 革命 以及 資訊 革命 之後 ， 目前 的 產業 將 有 天翻地覆 、 石破天驚 的 大 改變 ， 而 在 這 改變 的 過程 中 ， 能 爭奪到 「 機會 佔有率 」 者 始 能 生存 ， 否則 就 只有 滅頂 。 所以 ， 漢默爾 認為 企業 與 其 進行 「 企業 改造 」 ， 不如 從事 「 產業 再 造 」 ， 因為 「 企業 改造 」 充其量 只 著眼於 成本 的 降低 和 競爭力 的 提高 ， 思考 的 主軸 還 在於 維持 現狀 ， 而 「 產業 再 造 」 則 在於 以 前瞻性 的 策略 掌控 未來 、 創造 新機 。 漢默爾 更 指出 ， 不久 的 未來 ， 企業人 將 面臨 兩 個 選擇 ： 第一 ， 將 自己 的 前途 託付給 經過 改造 後 的 企業 ； 第二 ， 徹底 顛覆 企業 ，革公司 的 命 。 他 說 ， 第一 種 選擇 ， 其實 是 將 命運 交給 他人 主宰 ， 只是 苟延殘喘 ， 垂死 掙扎 而已 。 唯有 第二 種 選擇 ， 才 能 改變 現狀 ， 擘劃 未來 ， 重啟 生機 。 我們 相信 漢默爾 許多 管理 策略 的 警語 、 觀點 都 是 革命性 、 前瞻性 的 ， 在 環境 變遷 如此 快速 劇烈 、 市場 競爭 無比 激烈 的 未來 ， 企業 的 生存 發展 的確 不 是 件 容易 的 事 。 所以 ， 他 所謂 「 策略 即 革命 」 的 觀點 ， 絕不 是 無的放矢 ， 更 不 是 危言聳聽 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 計劃 （ plans ） 不 算 什麼 ， 企劃 （ planning ） 才 有用 。 前者 是 乘風破浪 ， 後者 則 是 興風作浪 。 管理 高手 22 ／ 張有惠 （ 前 「 台灣 糖業 公司 」 董事長 ， 行政院 秘書長 ） 要 「 動 」 不要 「 凍 」 ◎ 把 資產 轉為 投資 「 與其 消極 地 坐吃山空 ， 不如 積極 投入 台灣 未來 的 建設 。 」 擁有 五萬八千 公頃 土地 ， 被 稱為 「 台灣 第一 大 地主 」 的 「 台灣 糖業 公司 」 ， 在 糖業 式微 ， 本業 經營 連年 虧損 的 困境 下 ， 為了 生存 ， 惟有 靠 「 不務正業 」 和 「 出售 土地 」 來 維持 帳面 的 美化 ， 因而 被 譏諷為 「 敗家子 」 。 不過 ， 台糖 這 種 靠 賣 祖產 坐吃山空 的 日子 ， 即將 出現 轉機 。 因為 董事長 張有惠 對 如此 龐大 的 資源 ， 已 提出 一 項 跨 世紀 的 大 計劃 ， 而且 此 計劃 的 可行性 甚 高 ， 非但 獲得 諸如 王永慶 、 蕭萬長 等 經驗 豐富 的 經營 者 和 管理 專家 的 贊同 ， 企業界 對 張有惠 的 創意 亦 極為 激賞 。 依 張有惠 的 基本 構想 ， 是 將 台糖 的 土地 ， 每 年 以 公開 招標 的 方式 賣出 百億 元 ， 然後 將 所得 成立 一 個 「 投資 台灣 基金 」 ， 由 相關 主管 機關 與 專家 共同 經營 運作 ， 在 國內 從事 高科技 與 重大 產業 的 投資 ， 以 帶動 國人 的 投資 意願 與 經濟 發展 。 如此一來 ， 非但 能 使 台糖 的 土地 充分 發揮 經濟 效益 ， 亦 能 促使 台灣 企業 的 經營 體質 徹底 轉型 。 同時 ， 因為 台糖 投資 所 造成 的 「 雪球 效應 」 的 擴散 ， 經濟 效益 的 影響 ， 更 是 難以 估計 ， 實在 是 一舉數得 的 佳構 。 台灣 的 國營 事業 ， 大都 擁有 龐大 的 資源 和 特權 ， 但是 主 其 事 者 若 不 是 政治 酬庸 ， 也 是 外行 領導 內行 ， 在 缺乏 競爭 壓力 和 生存 危機 的 環境 下 ， 貪污 浪費 、 效率 低落 ， 可 說 見怪不怪 ， 此 種 自成 一 格 的 企業 文化 ， 早已 是 政府 的 包袱 和 國家 的 毒瘤 。 難得 的 是 沒有