， 將 自己 的 前途 託付給 經過 改造 後 的 企業 ； 第二 ， 徹底 顛覆 企業 ，革公司 的 命 。 他 說 ， 第一 種 選擇 ， 其實 是 將 命運 交給 他人 主宰 ， 只是 苟延殘喘 ， 垂死 掙扎 而已 。 唯有 第二 種 選擇 ， 才 能 改變 現狀 ， 擘劃 未來 ， 重啟 生機 。 我們 相信 漢默爾 許多 管理 策略 的 警語 、 觀點 都 是 革命性 、 前瞻性 的 ， 在 環境 變遷 如此 快速 劇烈 、 市場 競爭 無比 激烈 的 未來 ， 企業 的 生存 發展 的確 不 是 件 容易 的 事 。 所以 ， 他 所謂 「 策略 即 革命 」 的 觀點 ， 絕不 是 無的放矢 ， 更 不 是 危言聳聽 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 計劃 （ plans ） 不 算 什麼 ， 企劃 （ planning ） 才 有用 。 前者 是 乘風破浪 ， 後者 則 是 興風作浪 。 管理 高手 22 ／ 張有惠 （ 前 「 台灣 糖業 公司 」 董事長 ， 行政院 秘書長 ） 要 「 動 」 不要 「 凍 」 ◎ 把 資產 轉為 投資 「 與其 消極 地 坐吃山空 ， 不如 積極 投入 台灣 未來 的 建設 。 」 擁有 五萬八千 公頃 土地 ， 被 稱為 「 台灣 第一 大 地主 」 的 「 台灣 糖業 公司 」 ， 在 糖業 式微 ， 本業 經營 連年 虧損 的 困境 下 ， 為了 生存 ， 惟有 靠 「 不務正業 」 和 「 出售 土地 」 來 維持 帳面 的 美化 ， 因而 被 譏諷為 「 敗家子 」 。 不過 ， 台糖 這 種 靠 賣 祖產 坐吃山空 的 日子 ， 即將 出現 轉機 。 因為 董事長 張有惠 對 如此 龐大 的 資源 ， 已 提出 一 項 跨 世紀 的 大 計劃 ， 而且 此 計劃 的 可行性 甚 高 ， 非但 獲得 諸如 王永慶 、 蕭萬長 等 經驗 豐富 的 經營 者 和 管理 專家 的 贊同 ， 企業界 對 張有惠 的 創意 亦 極為 激賞 。 依 張有惠 的 基本 構想 ， 是 將 台糖 的 土地 ， 每 年 以 公開 招標 的 方式 賣出 百億 元 ， 然後 將 所得 成立 一 個 「 投資 台灣 基金 」 ， 由 相關 主管 機關 與 專家 共同 經營 運作 ， 在 國內 從事 高科技 與 重大 產業 的 投資 ， 以 帶動 國人 的 投資 意願 與 經濟 發展 。 如此一來 ， 非但 能 使 台糖 的 土地 充分 發揮 經濟 效益 ， 亦 能 促使 台灣 企業 的 經營 體質 徹底 轉型 。 同時 ， 因為 台糖 投資 所 造成 的 「 雪球 效應 」 的 擴散 ， 經濟 效益 的 影響 ， 更 是 難以 估計 ， 實在 是 一舉數得 的 佳構 。 台灣 的 國營 事業 ， 大都 擁有 龐大 的 資源 和 特權 ， 但是 主 其 事 者 若 不 是 政治 酬庸 ， 也 是 外行 領導 內行 ， 在 缺乏 競爭 壓力 和 生存 危機 的 環境 下 ， 貪污 浪費 、 效率 低落 ， 可 說 見怪不怪 ， 此 種 自成 一 格 的 企業 文化 ， 早已 是 政府 的 包袱 和 國家 的 毒瘤 。 難得 的 是 沒有 民營化 壓力 的 台糖 ， 能夠 主動 積極 地 將 土地 資源 作 最 有效 的 利用 ， 並 藉 此 刺激 投資 意願 與 產業 轉型 。 張有惠 的 創意 和 眼光 ， 的確 不同於 一般 尸位 素餐 的 黨工 官僚 ， 難怪 他 會 被 蕭萬長 相中 ， 出任 行政院 秘書長 。 其實 ， 他 的 管理 理念 就 是 要 積極 主動 的 「 動 起來 」 ， 而 不要 「 凍 起來 」 。 他 說 ， 只有 「 動 起來 」 才 有 希望 和 機會 ， 否則 就 像 一 潭 死水 。 而 以 台糖 龐大 的 土地 資源 ， 若 真的 「 動 起來 」 ， 其 「 動能 」 ， 可 真 具有 移山倒海 、 翻天覆地 的 影響力 呢 ！ ‧ 〔 思考 空間 〕 正確 的 管理 是 找出 問題 ， 也 提供 答案 。 管理 高手 23／ 惠烈 與 普克 （ 「 惠普 公司 」 創辦人 ） 共識 與 分權 ◎ 激發出人 的 最 大 潛力 「 愛 做 的 工作 ， 才 是 好 工作 。 」 若 論 企業 組織 的 卓越性 ， 全美 第二 大 資訊 廠商 「 惠普 公司 」 （ Hewlett-Packard HP ） 無疑 是 業界 和 許多 專家 學者 都 讚佩 有加 的 公司 。 就 以 惠普 公司 轄下 的 「 個人電腦 印表機 事業部 」 而言 ， 其 生產 的 「 雷射式 印表機 」 和 「 噴墨式 印表機 」 ， 在 短短 不到 十 年 的 時間 ， 即已 發展成 營業額 超過 一百億 美元 的 大 事業 。 尤其 難能可貴 的 是 ， 它 是 擊敗 同樣 擁有 印表機 核心 技術 ， 而且 以 市場 攻堅 擅長 的 日本 「 佳能 公司 」 （ Canon ） 而 贏得 此 項 殊榮 的 。惠普 公司 何以 能 在 日本人 最 擅長 的 領域 ， 技冠 群 英 ？ 這 就 不得不 歸功於 惠烈 （ Hewlett ） 和 普克 （ Packard ） 兩 位 創辦 者 為 惠普 公司 所 樹立 的 「 共識 管理 」 （ Consensus Managemeut ） 和 「 地方 分權 」 （ Decentralization ） 的 企業 文化 ， 而 將 這 種 企業 文化 運用 在 市場 競爭 的 ， 則 是 「 印表機 事業部 」 的 領導 者 赫克朋 （ Dick Hackborn ） 。 所謂 「 共識 管理 」 就是 在 決策 的 過程 中 ， 既 不必 顧慮 組織 成員 階級 的 高低 ， 亦 不致 傷及 領導人 的 權威 ， 完全 依 專業 技能 的 高下 從事 協商 、 討論 、 折衝 ， 讓 團隊 的 成員 皆 能 發揮 潛力 、 產生 貢獻 而 達成 決策 。 這 種 團隊 合作 的 模式 亦 稱 之 為 「 參與 管理 」 ， 這 對 成長 快速 、 變動 劇烈 的 產品 而言 ， 是 可以 較 完整 地 掌握 市場 脈動 ， 並 可 彈性 調整 相對 策略 的 管理 方法 。 至於 「 地方 分權 」 ， 以 惠普 的 風格 而言 ， 就 是 對 「 員工 的 信任 與 尊重 」 ， 讓 員工 可以 在 毫無 掣肘 及 後顧之憂 的 情況 下 ， 有 權力 對 市場 進行 積極 的 攻擊 ， 並 和 顧客 作 直接 的 接觸 。 「 共識 管理 」 和 「 地方 分權 」 的 概念 ， 並 不 是 什麼 創新 ， 也 不 是 惠普 所 獨有 。 但是 重要 的 是 赫克朋 將 此 企業 文化 落實為 組織 戰力 的 一 部份 ， 形成 「 惠普 之 道 」 （ The HP Way ） 。 而 非 只是 喊喊 口號 、 寫寫 表面 文章 或 權宜 之 計 。 「 惠普 公司 」 就 是 將 「 共識 管理 」 和 「 地方 分權 」 的 理念 ， 營造成 企業 文化 ， 讓 員工 在 有 參與感 、 成就感 、 責任感 的 情況 下 ， 對 市場 進行 積極 的 攻擊 。 因此 ， 不論 在 產品 改良 、 及時 交運 、 延伸 通路 及 價格 管理 方面 ， 都 能 爭取到 「 主導權 」 而 成為 市場 的 領導 者 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 沒有 一 件 事 ， 會 比 被 納入 決策 過程 ， 令