》 、 《 競爭 優勢 》 ， 及 《 國家 競爭 優勢 》 等 名著 ， 並且 自創 「 菱形 鑽石 理論 」 ， 將 影響 企業 競爭 優勢 的 因素 ， 從 企業 本身 ， 提升到 國家 和 國際 的 層次 。 該 理論 主要 是 闡述 企業 競爭力 和 所屬 國家 的 環境 及 國際 間 的 互動 是 息息相關 ， 尤其 是 政府 更 扮演 著 重要 的 角色 。 一九九六年 ， 波特 又 發表 〈 什麼 是 策略 〉 （ What is Strategy ） 一 文 ， 獲得 「 麥肯錫獎 」 （ Mckinsey Award ） 。 該 文 指出 ， 過去 十多 年 來 ， 企業 管理 的 重心 ， 都 放 在 提高 效率 、 降低 成本 之上 。 結果 生產力 和 品質 雖然 都 大為 提升 ， 但是 獲利率 非但 沒有 顯著 的 增加 ， 反而 有 減少 的 趨勢 。 其中 的 關鍵 ， 是 大家 把 精神 和 力量 放 在 程序 和 細節 等 技術性 的 問題 ， 而 忽略 了 更 重要 的 「 策略 」 。 換句話說 ， 是 見 樹 不 見 林 ， 但見 鴻毛 ， 不 見 輿薪 所 致 。 因此 ， 波特 提醒 經理人 ， 未來 企業 若要 提升 競爭力 ， 管理 的 重心 應 著重 策略性 觀念 的 思考 和 建構 。 而 策略 的 規劃 ， 首要 之 務 ， 即 在於 整合 企業 的 資源 ， 就 本身 有利 或 不利 的 條件 ， 加以 分析 ， 才 能 發展 競爭 對手 無法 抄襲 模仿 的 專業 能力 ， 並 為 企業 找到 新 的 定位 ， 和 獨特 且 能 創造 價值 的 活動 。 綜觀 波特 這 位 管理 大師 的 理論 與 學說 ， 可 說 都 集中 在 如何 提升 企業 的 競爭力 和 創造 競爭 優勢 方面 。 而 決定 競爭力 和 競爭 優勢 的 關鍵 ， 除了 國家 環境 之外 ， 最 重要 的 就 是 如何 將 「 策略 」 納入 動態 的 管理 體系 之內 ， 以及 能否 發展出 讓 競爭 對手 無法 抄襲 的 專業 能力 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 策略 不 是 技術 ， 不 是 魔術 ， 而是 行動 的 承諾 與 責任 的 履行 。 管理 高手 31 ／ 湯淺 暉久 （ 日本 「 湯淺 電池 公司 」 社長 ） 策略 聯盟 ◎ 截長補短 ， 分工合作 「 你 贏 、 我 贏 、 大家 贏 。 」 在 鎳氫 電池 的 領域 ， 日本 的 東芝 、 三洋 和 松下 ， 在 第二次世界大戰 之後 ， 始終 是 全球 的 三 大 廠商 ， 於 此 可 知 日本 在 電池 產業 的 實力 是 如何 雄厚 。 至於 湯淺 ， 雖然 獨步 日本 國內 市場 ， 但 在 國際 市場 則 排名 第四 。 「 湯淺 電池 」 是 成立 於 一六六六年 的 「 湯淺 商社 」 集團 轄下 的 一 員 ， 創立 於 一九一八年 ， 是 專門 製造 、 販賣 各 種 蓄電池 、 整流器 的 廠商 。 在 業界 不但 歷史 悠久 ， 而且 在 無 鎘 正極板 與 電池 方面 ， 擁有 獨特 的 專利 技術 ， 所以 產品 性能 優於 其他 競爭 者 。 湯淺 有 悠久 的 歷史 ， 也 有 優異 的 產品 ， 研發 能力 又 高人一等 ， 何以 在 全球 市場 上 無法 領袖 群倫 ， 獨佔 鰲頭 呢 ？ 主要 的 原因 是 湯淺 連續 數 代 的 經營 者 ， 均 欠缺 國際觀 ， 心態 又 極為 保守 ， 除了 固守 國內 市場 之外 ， 從未 積極 從事 海外 市場 的 開拓 。 在 偏重 研發 、 生產 ， 忽視 國際 行銷 的 情形 下 ， 市場 自然 只有 拱手 送人 。 有鑑於此 ， 湯淺 第十五 代 新 的 社長 湯淺暉 久 上任 後 ， 決定 急起直追 、 迎頭趕上 ， 目標 是 進入 二十一世紀 時 ， 每 月 生產 一○○○萬 顆 電池 ， 營業額 一○○億 美元 ， 成為 全球 最 大 的 電池廠 。 湯淺暉 久 為了 實現 全球 最 大 電池廠 的 目標 ， 第一 項 動作 ， 就 是 和 台灣 的 「 台達 電子 公司 」 ， 以 「 策略 聯盟 」 的 方式 ， 共同 出資 十三億 元 成立 「 湯淺 台達 科技 」 ， 專門 生產 鎳氫 電池 。 湯淺暉 久 說 ， 湯淺 在 研究 開發 方面 的 能力 最 有 信心 ， 未來 將 把 技術 成果 提供給 既 長於 量產 又 有 行銷 能力 的 台達電 和 湯淺 台達 科技 。 如此一來 ， 研發 、 生產 、 行銷 的 資源 ， 才 能 連成一氣 ， 發揮 最 大 的 效果 ， 既 能 分工 又 能 合作 ， 可 達到 三 贏 的 成效 。 在 自由化 、 國際化 的 潮流 下 ， 全球化 與 無 國界 的 行銷 ， 已 是 無可 避免 的 趨勢 。 企業 若 在 研發 、 生產 、 行銷 、 財務 等 各 方面 的 資源 都 擁有 競爭 優勢 ， 當然 是 最 理想 的 經營 境界 。 但是 ， 若 出現 「 三 缺 一 」 或 「 四缺 二 」 的 情況 時 ， 具有 互惠 互利 取長補短 功能 的 「 策略 聯盟 」 （ Strategic Partnership ） 無疑 是 最 有利 的 選擇 。 湯淺暉 久 深知 國際 行銷 能力 的 培養 絕非 一蹴可幾 ， 行銷 通路 的 開拓 也 曠日廢時 、 緩不濟急 ， 而 為了 讓 經營 目標 早日 實現 ， 以 研究 開發 的 籌碼 和 台達電 形成 「 策略 聯盟 」 ， 應該 是 最為 明智 且 有 遠景 的 決定 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 策略 聯盟 的 本質 ， 大抵 離 不開 行銷 的 範疇 。 管理 高手 32 ／ 王教本 （ 「 新化 高爾夫球場 」 理事長 ） 桿弟 也 要 會 打球 ◎ 全 員 貫徹 的 經營 「 了解 人性 和 顧客 需要 ， 知道 如何 在 競爭 中 存活下來 ── 他 的 名字 叫 ： 管理 高手 。 」 台灣 的 高爾夫球場 甚多 ， 採 會員制 發行 「 會員證 」 是 很 普遍 的 經營 方式 。 由於 「 會員證 」 有 身份 和 地位 的 象徵 ， 名氣 高 、 管理好 的 球場 多半 都 會 限量 發行 ， 甚至 形成 一 卡 難 求 的 現象 。 不過 ， 亦 有 不顧 形象 ， 圖求 近利 的 球場 ， 因 無 限制 發 卡 ， 而 造成 自貶 身價 的 情形 。 此外 ， 「 會員證 」 價格 的 漲跌 和 經濟 的 景氣 與否 ， 也 有 密切 的 關係 。 位於 台南縣 的 「 新化 高爾夫球場 」 ， 名氣 雖 遠 不及 北部 的 「 揚昇 」 、 「 第一 」 、 「 淡水 」 、 「 鴻禧 」 等 。 但 在 南部 卻 因 經營 手法 與眾不同 、 服務 水準 高人一等 ， 而 享有 很 高 的 聲譽 和 口碑 。 新化 球場 的 理事長 是 高齡 八十七 歲 的 王教本 老先生 ， 他 曾 當 過 老師 、 督學 ， 也 經營 過 塑膠業 ， 更 擔任 過 新化 鎮長 ， 在 地方 上 是 年 高德邵 ， 備受 尊敬 的 長者 。 王教本 經營 球場 純為 興趣 ， 所以 絕不 汲汲於 牟利 。 就 以 「 會員證 」 的 發行 來 說 ， 從 球場 開幕 至今 都 不 曾 增加 。 因此 ， 儘管 經濟 不景氣 持續 多 年 ， 新化 球場 會員證