留下來 ？ 「 台灣 民俗村 董事長 」 施金山 就 深深 了 解 其中 的 兩難 ， 他 說 ： 「 『 台灣 民俗村 』 曾經 在 民國 八十三年 開園 時 ， 開放 夜間 營業 ， 但 因 遊客 有限 ， 實施 三 年 後 即 停止 。 主要 的 原因 就 在於 晚上 我們 能 提供 什麼 給 遊客 的 問題 上 。 在 節目 、 住宿 俱 缺 的 情況 下 ， 延長 營業 時間 對 顧客 而言 ， 實在 沒有 什麼 意義 。 」 施金山 說 ： 「 實施 周休 二 日 之後 ， 夜間 營業 雖然 會 是 趨勢 ， 但 並非 每 家 遊樂區 都 有 這 種 條件 。 『 台灣 民俗村 』 是 第一 家 在 園區 內 蓋 大 飯店 ， 開 餐廳 的 ， 可是 規模 太 小 還是 難 成 氣候 。 因此 ， 我們 除了 加強 基礎 建設 、 豐富 休閒 內涵 之外 ， 我 正 積極 規劃 在 園區 內 再 蓋 第二 家 、 第三 家 飯店 。 如此 或許 才 能 達到 『 取悅 顧客 』 的 目的 。 」 ． 〔 思考 空間 〕 詢問 電話 多 ， 但是 顧客 少 ， 原因 何在 ？ 服務 行銷 高手 88 ／ 嚴凱泰 （ 「 裕隆 汽車 公司 」 總管理處 執行長 ） 精湛 的 服務 ◎ 驚讚 、 驚嘆 ！ 「 出乎意料 、 超乎 想像 。 」 什麼 是 真正 令 人 「 感動 」 的 服務 ？ 真正 令 人 感動 的 服務 ， 不僅 是 「 不負所望 」 而且 要 「 超乎 所 望 」 ； 不僅 是 「 物美價廉 」 ， 而且 要 「 物超所值 」 ； 不僅 是 「 喜不自勝 」 ， 而且 要 「 喜出望外 」 。 換句話說 ， 今天 的 服務 如果 只 做到 顧客 原本 就 期待 的 程度 ， 是 無法 令 他 感動 的 ， 唯有 做到 意想不到 、 難以置信 的 地步 ， 才 能 稱 之 為 「 精湛 」 的 服務 ， 顧客 才 會 「 驚讚 」 而 付出 他 的 忠誠 。 就 以 汽車 的 售後 服務 來 說 ， 這 是 每 個 車主 都 關心 的 問題 。 但是 ， 平常 例行 的 檢查 、 保養 、 維修 等等 ， 每 個 廠牌 都 在 做 ， 品質 的 高下 並 不 太 容易 比較 分辨 ， 服務 得 再 好 再 周到 ， 也 不一定 會 提高 競爭 優勢 。 因為 你 做 的 只 是 競爭 者 也 在 做 的 事 ， 既 難 突出 ， 也 不 特別 。 只有 做 「 競爭 者 做 不 到 」 的 服務 ， 才 能 稱 之 為 服務 ， 也 才 能 留住 顧客心 。 舉 個 例子 來 說 ， 每 年 春節 期間 ， 顧客 的 車子 出 了 狀況 怎麼辦 ？ 如今 因為 競爭 激烈 ， 所以 各 大 廠牌 的 維修點 ， 大抵 都 照常 服務 ， 再不然 也 會 提供 二十四 小時 專線 接聽 ， 或 語音 服務 。 但是 ， 當 大家 都 這麼 做 時 ， 你 的 服務 就 沒有 什麼 「 特色 」 了 。 然而 ， 當 「 裕隆 汽車 」 在 全 省 四十七 家 維修點 照常 服務 ， 專線 二十四 小時 人員 接聽 之外 ， 還 在 全 省 二十五 個 風景 據點 設置 服務站 ， 提供 「 各 廠牌 」 車主 必要 的 服務 時 ， 這樣子 的 服務 就 「 不 一樣 」 了 ！ 其實 ， 像 春節 這樣 的 假期 ， 應該 是 汽車業 展現 服務 本領 、 爭取 顧客 向心力 最 好 的 機會 。 但是 ， 各 廠牌 中 ， 為什麼 只有 裕隆 想 得 到 、 做 得 到 呢 ？ 這 就 是 「 是 不 是 真正 高手 」 的 差別 。 「 裕隆 汽車 」 執行長 嚴凱泰 ， 這 幾 年 來 將 虧損 累累 、 日薄西山 的 老 企業 ， 不但 整頓 得 有模有樣 ， 而且 市場 佔有率 節節 攀升 ， 讓 人 刮目相看 。 我們 認為 產品力 、 行銷力 固然 都 功不可沒 ， 但是 它 能 了 解 服務 的 「 真諦 」 ， 提供 「 精湛 」 的 服務 ， 實在 是 更為 關鍵 的 因素 。 ． 〔 思考 空間 〕 贏得 服務 忠誠 ， 並 不一定 要 花 大錢 ， 通常 是 一連串 的 貼心 和 關心 。 服務 行銷 高手 89 ／ 劉克涯 （ 「 中華 航空 公司 」 總經理 ） 「 代 」 不 是 辦法 ◎ 自 誤 誤人 「 權責 相符 ， 才 有 施展 空間 。 」 好不容易 才 從 「 名古屋 空難 」 的 陰影 中 脫困 的 「 華航 」 ， 不幸 又 遭逢 「 大園 空難 」 的 打擊 ， 而 當時 又 正 值 亞洲 金融 風暴 和 經濟 不景氣 的 高峰 ， 「 華航 」 不只 在 企業 信譽 與 形象 上 再一次 重挫 ， 一九九八年 營運 的 虧損 ， 更 高達 近 三十億 元 。 處於 內憂外患 、 水深火熱 中 的 華航 ， 雖然 有 近 千億 雄厚 的 資產 ， 也 經不起 如此 接二連三 的 摧折 ， 很多 人 更 懷疑 「 華航 將 飛 向 何方 ？ 」 、 「 華航 有 沒 有 明天 ？ 」 名古屋 空難 ， 華航 的 董事長 及 總經理 遭 撤換 ； 大園 空難 ， 總經理 又 跟著 下台 後 ， 最 直接 的 效應 ， 是 誰 還 敢 來 當 這 個 總經理 呢 ？ 然而 ， 正 如 「 蛇 無 頭 不行 」 、 「 國 不可 一 日 無 君 」 一樣 ， 「 企業 亦 不可 一日 無 總經理 」 ， 董事會 在 極為 無奈 的 情況 下 ， 只好 任命 商務 副總經理 劉克涯 為 「 代 」 總經理 。 「 代 」 可能 有 幾 種 意義 和 作用 ： 一 種 是 臨時 找 不 到 合適 人選 的 權宜 措施 ， 一 種 是 對 「 代 」 的 人 的 資格 和 能力 尚未 充分 信任 ， 另 一 種 是 內部 派系 擺 不平 的 暫時性 妥協 。 但是 ， 上述 三 種 情況 ， 無論如何 對 一 家 正 處於 風暴 中 的 企業 ， 都 不 是 好 現象 ， 對於 服務業 而言 ， 更 是 負面 大於 正面 。 對 當事人 劉克涯 而言 ， 雖然 他 對 「 企業 改造 」 和 如何 「 落實 服務 」 都 有 獨到 的 見解 ， 但是 臨危受命 ， 仍 不免 有 勉為其難 的 成份 ， 而 最 重要 的 是 「 代 」 的 身份 ── 將 因 威望 、 威信 的 欠缺 ， 令 他 難以 劍及履及 的 施展 應 有 的 權力 和 魄力 ， 畏首 畏尾 、 躊躇 瞻顧 的 結果 ， 除了 延誤 決策 和 改革 的 時機 之外 ， 可謂 有 百害 而 無 一 利 。 「 華航 」 真正 的 問題 在於 長期 享受 特權 ， 在 缺乏 競爭 壓力 之下 ， 所 形成 的 官僚 與 僵化 的 企業 文化 。 這 種 企業 文化 使 「 華航 」 成為 難以 管理 駕馭 的 怪獸 ， 而 其 不 講究 行銷 、 不 重視 服務 ， 當然 更 是 不在話下 ！ 如今 則 因 天空 已經 開放 ， 華航 原有 的 優勢 不再 ， 在 競爭 之下 ， 各 種 弊端 皆 無所遁形 ，