「 三 個 和尚 沒 水 喝 」 的 故事 裡 ， 王永慶 逐漸 孕育出 一 套 「 切身感 」 的 經營 哲學 ， 這 就 是 他 給 年輕人 的 第六 堂 課 。 他 認為 ， 人性 都 是 自私 的 ， 只有 自己 的 事業 最 有 切身感 ， 才 會 下 苦心 去 經營 。 企業 的 管理 制度 與 工作 環境 若 能 造成 員工 的 切身感 ， 員工 的 潛能 至少 可以 發揮到 十成 以上 。 （ 註 1 ） 王永慶 說 ： 「 企業 規模 發展 愈 大 ， 人員 用 得 愈 多 ， 切身感 就 會 逐漸 淡薄 ， 這 似乎 是 很 難 避免 的 自然 趨勢 。 以 我 的 看法 ， 要 要求 效果 ， 比較 可行 的 方式 應該 是 找 適當 的 人 和 你 合作 ， 使 他 和 公司 的 經營 績效 休戚 相關 ， 因此 而 產生 切身感 ， 和 你 同心協力 ， 謀求 發展 。 」 （ 註 2 ） 米勒 發揮 潛能 ， 創造 雙贏 美國 的 石油 鉅子 保羅‧蓋帝 （ J. Paul Getty ） 就 是 用 這 套 方法 來 管理 他 龐大 的 油田 。 有 一 次 ， 蓋帝 聘用 一 位 名叫 喬治‧米勒 （ George Miller ） 的 人 ， 管理 位於 洛杉磯 郊外 的 一些 油田 。 米勒 是 公認 優秀 的 管理 人才 ， 不但 對 石油業 很 內行 ， 而且 勤奮 、 誠實 、 可靠 。 可是 ， 蓋帝 每 次 去 油田 察看 ， 總會 發現 一些 浪費 與 不當 的 狀況 ， 諸如 ： 員工 有 閒置 、 浪費 的 現象 ； 若干 工作 進度 太 慢 ， 有的 又 太 快 ； 有些 機具 太多 ， 有些 又 太少 。 此外 ， 蓋帝 還 發現 米勒 待在 辦公室 的 時間 太多 ， 而 在 油田 現場 的 時間 太少 了 。 上述 這些 因素 ， 使得 油田 的 費用 上升 ， 利潤 減少 。 蓋帝 確信 米勒 的 才幹 ， 但 對 他 的 表現 不 太 滿意 ， 於是 找 他 來 談話 。 蓋帝 說 ： 「 妙 極了 ！ 我 只不過 在 油田 待 一 個 小時 ， 就 發現 許多 地方 可以 減少 浪費 ， 提高 產量 ， 增加 利潤 ， 而 你 竟然 看 不 出來 。 」 米勒 答道 ： 「 因為 那 是 您 的 油田 。 油田 上 的 一切 ， 都 跟 您 有 切身 的 關係 ， 那 使 您 眼光 銳利 ， 看出 一切 的 問題 。 」 米勒 的 回答 ， 令 蓋帝 心頭 一 震 。 他 連續 好幾 天 都 在 想 米勒 所 說 的 話 ， 最後 他 決定 做 一 項 大膽 的 嘗試 。 蓋帝 告訴 米勒 ： 「 我 打算 把 這 片 油田 交給 你 ， 從 今天 起 我 不再 付 你 薪水 ， 而 改用 油田 利潤 的 百分比 付 你 報酬 。 換言之 ， 油田 愈 有 效率 ， 利潤 愈 高 ， 那麼 你 賺 的 錢 也 隨之 愈 多 ， 你 看 怎麼樣 呢 ？ 」 米勒 考慮 了 一下 ， 就 欣然 接受 了 。 從 那 一 天 起 ， 一切 都 改觀 了 。 由於 油田 的 盈虧 與 米勒 的 收入 有 切身 的 關係 ， 他 遣散 了 多餘 的 工人 ， 把 機具 的 數量 控制 得 恰到好處 ， 另外 又 想出 更 好 的 作業 方法 ， 使 工作 進度 適宜 ， 減少 了 人力 與 物力 的 浪費 。 而且 ， 以前 他 每 週 至少 有 兩 天 時間 會 待在 辦公室 ， 如今 一 個 月 只有 一 兩 天 會 在 辦公室 。 兩 個 月 之後 ， 蓋帝 再 去 察看 油田 。 他 詳細 檢查 作業 的 情況 ， 已經 找不 出 任何 毛病 。 結果 ， 油田 的 費用 減少 ， 而 產量 與 利潤 都 大增 。 蓋帝 運用 人性 關切 自己 的 原理 ， 也 就 是 王永慶 常 說 的 切身感 ， 使 米勒 發揮 最 大 的 潛能 ， 最後 雙方 均 蒙 其 利 。 鋪 草皮 工人 的 切身 經驗 王永慶 曾 以 鋪草皮 為 例 ， 說明 何謂 切身感 。 很多 年 前 的 一 個 星期天 ， 王永慶 到 明志 工專 ， 看見 三 個 工人 在 鋪草皮 ， 工作 散漫 。 王永慶 問 工人 ： 「 學校 一 天 給 你們 多少 工資 呢 ？ 」 「 每 人 每 天 六十 元 。 」 工人 答道 。 王永慶 又 問 ： 「 那麼 ， 夠 不 夠 生活 呢 ？ 」 「 當然 不 夠 ， 只是 利用 田 裡 閒暇 ， 多少 做 一點 小工 貼補 家用 。 」 工人 回答 。 王永慶 說 ： 「 假如 給 你們 一 倍 的 工資 ， 也 就 是 每 人 每 天 一百二十 元 ， 你們 能 做 更多 的 坪數 嗎 ？ 」 工人 答道 ： 「 如果 真的 給 一百二十 元 ， 我們 負責 做 三 倍 的 坪數 。 」 後來 校方 真的 付給 工人 一百二十 元 ， 結果 工人 做 了 三 倍 半 的 坪數 。 假定 每 人 每 天 做 一 坪 ， 原來 付 六十 元 ， 後來 做 三點五 坪 ， 也 就 是 做 了 二百一十 元 的 價值 ， 付給 工人 一百二十 元 ， 校方 多 得 一點五 坪 ， 即 多 賺 九十 元 。 這 個 辦法 就 是 使 工人 產生 切身感 ， 因 攸關 利益 ， 自然 會 更 勤奮 。 王永慶 又 舉例 說明 切身感 的 微妙 之 處 。 他 指出 ， 有 許多 過去 在 別 家 企業 服務 的 人 ， 一旦 自己 當 了 老闆 ， 就 常 會 感嘆 身旁 總是 缺少 一 個 適當 的 人 ， 能夠 幫 他 思考 或者 解決 一些 問題 。 原因 在 哪裡 呢 ？ 王永慶 解釋 道 ： 「 答案 很 簡單 ， 因為 自己 當 了 老闆 ， 事業 的 成敗 有 絕對的 切身 利害 ， 而 身邊 的 人 不 是 老闆 ， 切身感 總 有 差別 ， 即使 請來 以前 最 合得來 、 最 知心 的 同事 或 朋友 來 協助 ， 情況 也 大多 類似 。 不 是 身邊 的 人 笨 ， 而是 他 的 切身感 不足 。 」 （ 註 3 ） 運用 切身感 激發 員工 潛能 王永慶 也 把 切身感 實際 運用 在 台塑 企業 內 的 電梯 維修 工作 上 。 台塑 關係 企業 內 各 單位 與 長庚 醫院 的 六十九 部 電梯 ， 本來 都 委託 代理商 維護 修檢 ， 每 年 維修費 約 二十萬 美元 ， 有 許多 代理商 因 缺乏 足夠 的 專業 知識 ， 所以 維修 工作 績效 不佳 。 因為 如此 ， 王永慶 於是 設法 改善 ， 把 六十九 部 電梯 的 維修 工作 收回 自己 做 ， 指定 由 長庚 醫院 工務 部門 的 一 個 七 人 小組 負責 。 他 把 七 人 維修 小組 組成 一 個 成本 中心 ， 每 年 付給 它 二十萬 美元 的 電梯 維修 費用 ， 其中 由 長庚 醫院 工務 部門 抽取 三成 — — 即 六萬 美元 ， 小組 一 年 的 實際 收入 是 十四萬 美元 ， 由 七 人 平均 分配 ， 每 人 每 年 可