並 有效 拓展 外銷 市場 ， 王永慶 將 南亞 國外部 設定為 一 個 成本 中心 ； 並 以 一九八三年度 的 營業額 與 費用 成本 比率 設定 標準 ， 凡是 營業額 增加 或者 費用 節省 ， 或是 兩 者 兼而有之 ， 其 因此 所 產生 的 利益 ， 從中 提供出 三成 給 南亞 國外部 人員 分享 。 自從 該 制度 實施 之後 ， 效果 很 快 就 顯現 了 。 以 一九八四年 八月 的 情形 為 例 ， 營業額 增加 至 三億二千三百萬 元 ， 按 百分之零點六七 的 比率 計算 ， 其 標準 費用 成本 應 為 二百一十六萬 元 ， 而 實際 只 用 了 一百四十萬 元 ， 差額 七十六萬 元 ， 其中 的 三成 — — 二十三萬 元 ， 即 由 南亞 國外部 同仁 分享 。 （ 註 4 ） 切身感 在 長庚 醫院 的 實效 王永慶 還 把 切身感 運用 在 長庚 醫院 的 營運 上 。 長庚 醫院 為 一 財團 法人 機構 ， 無政府 預算 補貼 ， 必須 自行 承擔 經營 盈虧 。 因此 ， 王永慶 在 一九七六年 長庚 設立 之 時 ， 就 考慮到 把 切身感 帶入 醫院 營運 的 問題 ， 所以 一 開始 即 採行 各 科 責任 經營制 ， 也 就是 各 科 分包 的 制度 。 長庚 將 一些 大科 細分為 更 專業 的 小 科 ， 譬如說 ， 眼科 、 牙科 等 不但 獨立 ， 眼科 、 牙科 下面 再 細分為 許多 小科 ， 每 個 小科 由 若干 醫師 負責 經營 ， 獨立 計算 盈虧 。 接下來 ， 經過 深入 探討 分析 ， 訂定 各 科 合理 的 標準 成本 。 如果 各 科 的 經營 成本 低於 雙方 訂定 的 平均 成本 ， 即可 平分 其中 的 盈餘 ； 如果 超出 標準 成本 ， 則 各 科 要 自行 承擔 虧損 。 由於 這 項 制度 一味 地 要求 醫院 各 科 降低 成本 ， 醫師 們 曾經 有 意見 。 他們 認為 ， 醫院 追求 成本 ， 藥品 與 醫療 儀器 都 買差 的 ， 會 影響 醫療 品質 。 王永慶 向 他們 解釋 說 ： 「 講求 成本 ， 要 以 維持 高品質 為 前提 。 講求 成本 是 要 追求 它 的 合理化 ， 諸如 ： 如何 提高 生產 效率 、 防止 人為 疏忽 所 造成 的 浪費 等等 ， 以 求 成本 的 合理 降低 。 儀器 要好 的 ， 藥品 當然 也 要好 的 ， 才 有 效率 。 」 （ 註 5 ） 許多 人 誤解 在 長庚 醫院 實施 這 套 各 科 分包 的 責任 經營制 ， 一味 地 追求 利潤 ， 說 他 唯利是圖 ， 事實 上 ， 他 努力 追求 的 是 工作 的 合理化 ， 一切 唯 效率 是 圖 。 曾經 掌理 長庚 醫院 的 王瑞瑜 （ 王永慶 的 五 女 ） 指出 ， 這 種 制度 不但 讓 各 單位 發揮 自主 管理 的 切身感 ， 有效 控制 成本 ， 更 能 避免 依 年資 給 薪 、 忽略 績效 表現 的 不 公平 。 （ 註 6 ） 王永慶 表示 ， 可能 因為 各 科 實施 責任 經營制 ， 盈虧 切身 ， 對待 患者 態度 就 像是 對 客戶 一樣 ， 各 方面 相當 周到 ， 所以 患者 人數 非常 之 多 ， 四 個 院區 都 是 門庭若市 ， 經常 一 床 難 求 。 （ 註 7 ） 由於 長庚 醫院 採行 的 制度 能 激發 切身感 ， 醫師 們 效率 很 高 。 在 美國 ， 平均 一 位 醫師 一 天 只 看 五 位 左右 病患 ， 長庚 每 位 醫師 一 天 可以 看 五十 位 病人 。 此外 ， 也 因為 經營 成本 降低 ， 長庚 的 住院費 大約 只有 美國 的 十分之一 ， 醫藥費 也 只 有 美國 的 五分之一 。 （ 註 8 ） 另外 ， 長庚 醫院 製造 義齒 的 人員 ， 一共 有 十 位 ， 可是 ， 一直 無法 完成 全部 的 工作 ， 一 部分 必須 外包 。 王永慶 也 考慮 參照 前述 電梯 維修 的 方式 ， 設立 成本 中心 。 經過 計算 ， 只要 一 個 人 就 可以 包下 全部 義齒 製造 工作 。 如此一來 ， 工作 績效 相差 達 十 倍 以上 ， 這 也 是 因為 產生 切身感 的 緣故 。 使 工作 績效 與 員工 利害 息息相關 王永慶 隨後 逐步 把 這 套 制度 帶進 台塑 關係 企業 的 生產 部門 。 他 指出 ， 由於 這些 創造 切身感 所 產生 的 效益 ， 促使 他們 進一步 研議 在 企業 生產 部門 實施 的 可行性 。 如果 將 每 一 生產 工廠 成立為 一 個 成本 中心 ， 讓 現任 的 廠長 擔當 經營 者 的 職責 ， 課長 成為 經理人 ， 以下 的 各 層 幹部 依 此 類推 ， 由 他們 負起 經營 的 責任 ， 並且 可以 充分 享受 經營 績效 提升 的 成果 ； 相信 採行 這 種 措施 ， 將 能 激發 全體 人員 的 工作 切身感 ， 彼此 密切 配合 ， 共同 為 追求 更為 良好 的 績效 而 努力 。 這樣 ， 不但 對 員工 及 公司 都 有利 ， 更 重要 的 ， 透過 這 種 方式 ， 員工 及 企業 的 潛力 才 能 發揮 得 淋漓盡致 。 （ 註 9 ） 走筆 至 此 ， 我 想 以 一 則 發人深省 的 小 故事 ， 做為 本 章 的 結尾 。 ＊　＊　＊ 一 對 新郎 與 新娘 ， 在 洞房 花燭 夜 看到 了 老鼠 在 偷吃 米 。 新娘 對 新郎 說 ： 「 瞧 ！ 你們 家 的 老鼠 正在 吃 你們 的 米 啦 ！ 」 過 了 一 夜 ， 新娘 變成 了 太太 ， 一早 起床 ， 她 的 口氣 全 變 了 ， 她 說 ： 「 我們 家 的 老鼠 好 可惡 喲 ！ 一 夜 都 在 偷吃 我們 家 的 米 。 」 ＊　＊　＊ 經營 企業 的 訣竅 ， 無非 就 是 把 員工 腦袋 裡 「 你們 」 的 觀念 ， 有效 地 轉變為 「 我們 」 就 行 了 。 王永慶 創造 切身感 的 管理 制度 ， 無非 也 是 想盡 辦法 要 把 「 你們 」 變成 「 我們 」 罷了 。 ＊　＊　＊ 談到 「 切身感 」 的 經營 哲學 。 王永慶 說 ： 「 … … 以 我 的 看法 ， 要求 有 效果 ， 比較 可行 的 方式 應該 是 找 適當 的 人 跟 你 合作 ， 使 他 和 公司 的 經營 績效 休戚 相關 ， 因此 而 產生 切身感 ， 與 你 同心協力 ， 謀求 發展 。 」 【 註釋 】 註 1 ： 王永慶 於 一九八四年 七月 二十八日 ， 對 塑膠業 之 演講詞 。 註 2 ： 同 註 1 。 註 3： 王永慶 於 一九八三年 十月 二十九日 ， 在 美國 哥倫比亞 大學 對 華僑 之 演講 。 註 4： 王永慶 於 一九八四年 十一月 四日 ， 對 明志 工專 東區 校友會 之 講話 。 註 5： 王永慶 於 一九六九年 對 國內 企業界 的 演講 。 註 6： 郭大微 ， 〈 台塑 巨人 應變記 〉 ， 一九九三年 五月號 《 天下 雜誌 》 。 註 7 ： 王永慶 ， 《 台灣 活水 》 ， 一九九七年 十一月 《 台灣日報社 》 出版 ，頁 二六○ 。 註 8 ： 王永慶 於 一九八四年 七月 二十八日 ， 對 塑膠業 之 演講詞 。 註 9 ： 王永慶 於 一九八三年 十月 二十九日 ， 在 美國 哥倫比亞 大學 對 華僑