一 生產 工廠 成立為 一 個 成本 中心 ， 讓 現任 的 廠長 擔當 經營 者 的 職責 ， 課長 成為 經理人 ， 以下 的 各 層 幹部 依 此 類推 ， 由 他們 負起 經營 的 責任 ， 並且 可以 充分 享受 經營 績效 提升 的 成果 ； 相信 採行 這 種 措施 ， 將 能 激發 全體 人員 的 工作 切身感 ， 彼此 密切 配合 ， 共同 為 追求 更為 良好 的 績效 而 努力 。 這樣 ， 不但 對 員工 及 公司 都 有利 ， 更 重要 的 ， 透過 這 種 方式 ， 員工 及 企業 的 潛力 才 能 發揮 得 淋漓盡致 。 （ 註 9 ） 走筆 至 此 ， 我 想 以 一 則 發人深省 的 小 故事 ， 做為 本 章 的 結尾 。 ＊　＊　＊ 一 對 新郎 與 新娘 ， 在 洞房 花燭 夜 看到 了 老鼠 在 偷吃 米 。 新娘 對 新郎 說 ： 「 瞧 ！ 你們 家 的 老鼠 正在 吃 你們 的 米 啦 ！ 」 過 了 一 夜 ， 新娘 變成 了 太太 ， 一早 起床 ， 她 的 口氣 全 變 了 ， 她 說 ： 「 我們 家 的 老鼠 好 可惡 喲 ！ 一 夜 都 在 偷吃 我們 家 的 米 。 」 ＊　＊　＊ 經營 企業 的 訣竅 ， 無非 就 是 把 員工 腦袋 裡 「 你們 」 的 觀念 ， 有效 地 轉變為 「 我們 」 就 行 了 。 王永慶 創造 切身感 的 管理 制度 ， 無非 也 是 想盡 辦法 要 把 「 你們 」 變成 「 我們 」 罷了 。 ＊　＊　＊ 談到 「 切身感 」 的 經營 哲學 。 王永慶 說 ： 「 … … 以 我 的 看法 ， 要求 有 效果 ， 比較 可行 的 方式 應該 是 找 適當 的 人 跟 你 合作 ， 使 他 和 公司 的 經營 績效 休戚 相關 ， 因此 而 產生 切身感 ， 與 你 同心協力 ， 謀求 發展 。 」 【 註釋 】 註 1 ： 王永慶 於 一九八四年 七月 二十八日 ， 對 塑膠業 之 演講詞 。 註 2 ： 同 註 1 。 註 3： 王永慶 於 一九八三年 十月 二十九日 ， 在 美國 哥倫比亞 大學 對 華僑 之 演講 。 註 4： 王永慶 於 一九八四年 十一月 四日 ， 對 明志 工專 東區 校友會 之 講話 。 註 5： 王永慶 於 一九六九年 對 國內 企業界 的 演講 。 註 6： 郭大微 ， 〈 台塑 巨人 應變記 〉 ， 一九九三年 五月號 《 天下 雜誌 》 。 註 7 ： 王永慶 ， 《 台灣 活水 》 ， 一九九七年 十一月 《 台灣日報社 》 出版 ，頁 二六○ 。 註 8 ： 王永慶 於 一九八四年 七月 二十八日 ， 對 塑膠業 之 演講詞 。 註 9 ： 王永慶 於 一九八三年 十月 二十九日 ， 在 美國 哥倫比亞 大學 對 華僑 之 演講 。 第七 堂 課 　 價廉物美 第七 堂 課 價廉物美 除了 價廉 ， 還要 物美 只有 建立 在 價廉物美 的 基礎 上 ， 企業 才 能夠 蓬勃 發展 。 因此 ， 王永慶 堅持 供應 價廉物美 的 原料 給 下游 客戶 。 努力 「 降低 成本 ， 提高 品質 」 王永慶 給 年輕人 的 第七 堂 課 是 「 價廉物美 」 。 他 曾經 多 次 在 公開 演講 中 強調 ， 經營 企業 必須 牢記 「 價廉物美 」 這 四 個 字 。 王永慶 把 台塑 定位為 石化業 中間 原料 的 供應 者 ， 致力 於 提供 價廉物美 的 中間 原料 ， 使 下游 客戶 獲得 經營 助力 ， 彼此 締結 牢固 的 合作 關係 。 當下游 客戶 業務 順利 進展 ， 也 有利於 台塑 經營 規模 的 擴充 ， 形成 一 種 良性 循環 。 他 深信 ， 只有 建立 在 「 價廉物美 」 的 基礎 上 ， 企業 才 能 蓬勃 發展 。 所以 ， 他 對 「 提高 品質 ， 降低 成本 」 不遺餘力 ， 孜孜不倦 ， 透過 不斷 地 改良 設計 ， 使 產品 更 精良 ； 經過 不斷 地 鑽研 努力 ， 使 成本 更 低廉 。 要 降低 成本 ， 必須 先 做 成本 分析 。 一般 台灣 企業 所 講求 的 是 單位 成本 ， 他們 把 單位 成本 區分為 固定 成本 與 變動 成本 ， 將 有關 各 科目 按 各 月分 歷來 的 耗用量 或 金額 來 比較 ， 取 其 平均數 或 最 低數 做為 目標 來 控制 ， 然後觀 其 變動 ， 分析 變動 原因 。 其中 認為 可以 節省 的 ， 便 予以 修改 刪減 ，列 表交 各 單位 遵照 執行 。 按照 上述 單位 成本 的 分析 ， 得出 的 結果 大多 不如 理想 ， 做出來 的 產品 也 都 超過 原來 預計 的 成本 ， 王永慶 認為 造成 上述 不良 結果 的 原因 有 三：一 、 成本 分析 以後 交待 下去 執行 ， 結果 是 ， 分析 表擺 一 旁 ， 根本 不 照 分析 的 做 控制 ； 雖 有 分析 並 擬訂 目標 ， 但 不能 據以 實踐 ， 這 是 管理 的 問題 。 二 、 各 企業 管理 較 上軌道 的 ， 就 能 根據 所 分析 的 數字 去 執行 和 控制 。 但是 ， 因為 原來 分析 的 深度 不 夠 ， 尤其 各 科 人員 未 能 了解 如何 控制 才 能 降低 成本 ， 以致 不能 發揮 主動 的 控制 作用 ， 這 是 美中不足 的 。 三 、 分析出來 的 數字 非常 寬鬆 ， 使用 單位 不需 努力 便 能 達成 。 在 這 種 情形 下 ， 再 實施 獎勵 辦法 的話 ， 便 可 輕易 拿到 獎勵金 ， 造成 很 不 公平 的 情況 ， 這 是 成本 分析 深度 不 夠 所致 。 （ 註 1 ） 王永慶 舉 一 個 實例 來 說明 。 曾經 有 一 家 官民 合營 的 公司 ， 產品 成本 比 外國 高 五成 以上 ， 民間 股東 認為 成本 如此 高 ， 再 下去 恐怕 不可收拾 。 於是 ， 主辦 人員 提供 所有 的 成本 資料 ， 與 各 股東 分析 成本 。 經過 數 天 的 工作 ， 初步 提出 可行 的 方案 ， 成本 能夠 減低 一成 。 僅僅 數 天 的 功夫 就 可 降低 成本 一成 ， 但 比 外國 還是 高 了 四成 ， 怎麼辦 呢 ？ 分析 人員 開始 做 第二 次 分析 。 為 了 做 深度 的 分析 ， 便 到 現場 實地 調查 ， 在 現場 人員 的 協助 下 ， 針對 編制 人員 的 精簡 、 機械 保養 的 改善 、 工廠 原物料 消耗 的 控制 、 漏洞 的 防止 等等 ， 都 做 了 一 番 分析 。 分析 人員 花 了 比 第一 次 多 四 倍 的 時間 ， 終於 有 了 進一步 的 收穫 ， 成本 可以 再 減低 三成 。 第一 次 分析 降 一成 ， 第二 次 分析 降 三成 ， 總共 降 了 四成 ， 但 還是 比 外國 貨貴 了 一成 。 （ 註 2 ） 分析 單元 成本 以 降低 成本 從 上面 的 實例 可 知 ， 一般 企業 所 做 的 成本 分析 僅 限於 單位 成本 分析 ， 不 夠 深入 。 像 上述 實例 中 的 分析 人員 並非 實際 參與 工作 者 ， 一定 有 許多 因素 查覺 不 到 ， 無法 做到 真正 的 深入 分析 ， 因此 ， 究竟 外國貨 何以 能夠 如此 便宜 ？ 我們 的 成本 又 高 在