， 得出 的 結果 大多 不如 理想 ， 做出來 的 產品 也 都 超過 原來 預計 的 成本 ， 王永慶 認為 造成 上述 不良 結果 的 原因 有 三：一 、 成本 分析 以後 交待 下去 執行 ， 結果 是 ， 分析 表擺 一 旁 ， 根本 不 照 分析 的 做 控制 ； 雖 有 分析 並 擬訂 目標 ， 但 不能 據以 實踐 ， 這 是 管理 的 問題 。 二 、 各 企業 管理 較 上軌道 的 ， 就 能 根據 所 分析 的 數字 去 執行 和 控制 。 但是 ， 因為 原來 分析 的 深度 不 夠 ， 尤其 各 科 人員 未 能 了解 如何 控制 才 能 降低 成本 ， 以致 不能 發揮 主動 的 控制 作用 ， 這 是 美中不足 的 。 三 、 分析出來 的 數字 非常 寬鬆 ， 使用 單位 不需 努力 便 能 達成 。 在 這 種 情形 下 ， 再 實施 獎勵 辦法 的話 ， 便 可 輕易 拿到 獎勵金 ， 造成 很 不 公平 的 情況 ， 這 是 成本 分析 深度 不 夠 所致 。 （ 註 1 ） 王永慶 舉 一 個 實例 來 說明 。 曾經 有 一 家 官民 合營 的 公司 ， 產品 成本 比 外國 高 五成 以上 ， 民間 股東 認為 成本 如此 高 ， 再 下去 恐怕 不可收拾 。 於是 ， 主辦 人員 提供 所有 的 成本 資料 ， 與 各 股東 分析 成本 。 經過 數 天 的 工作 ， 初步 提出 可行 的 方案 ， 成本 能夠 減低 一成 。 僅僅 數 天 的 功夫 就 可 降低 成本 一成 ， 但 比 外國 還是 高 了 四成 ， 怎麼辦 呢 ？ 分析 人員 開始 做 第二 次 分析 。 為 了 做 深度 的 分析 ， 便 到 現場 實地 調查 ， 在 現場 人員 的 協助 下 ， 針對 編制 人員 的 精簡 、 機械 保養 的 改善 、 工廠 原物料 消耗 的 控制 、 漏洞 的 防止 等等 ， 都 做 了 一 番 分析 。 分析 人員 花 了 比 第一 次 多 四 倍 的 時間 ， 終於 有 了 進一步 的 收穫 ， 成本 可以 再 減低 三成 。 第一 次 分析 降 一成 ， 第二 次 分析 降 三成 ， 總共 降 了 四成 ， 但 還是 比 外國 貨貴 了 一成 。 （ 註 2 ） 分析 單元 成本 以 降低 成本 從 上面 的 實例 可 知 ， 一般 企業 所 做 的 成本 分析 僅 限於 單位 成本 分析 ， 不 夠 深入 。 像 上述 實例 中 的 分析 人員 並非 實際 參與 工作 者 ， 一定 有 許多 因素 查覺 不 到 ， 無法 做到 真正 的 深入 分析 ， 因此 ， 究竟 外國貨 何以 能夠 如此 便宜 ？ 我們 的 成本 又 高 在 哪裡 ？ 等等 問題 都 找 不 到 答案 。 有鑑於此 ， 王永慶 提出 他 獨特 的 單元 成本 。 他 說 ： 「 一般 做成本 分析 只是 做到 單位 成本 ， 我 認為 這樣 仍然 不 夠 徹底 。 以 財務 費用 為 例 ， 我們 應該 再 細分為 原料 的 財務 費用 ， 還 有 製造 以及 成品 、 營業 上 的 財務 費用 。 如果 只 以 財務 費用 為 單位 成本 ， 那麼 ， 分析 工作 勢必 無法 再 深入 ， 得出來 的 結論 往往 與 實際 有 一 段 距離 ， 成本 分析 就 無法 做到 正確 。 」 （ 註 3 ） 王永慶 再三 強調 ， 要 有效 降低 成本 ， 無論如何 都 必須 分析到 各 個 影響 成本 因素 的 最 根本 處 ， 也就是說 ， 要 做到 單元 成本 的 分析 ， 只有 這樣 徹底 地 將 有關 問題 無 分 鉅細 一一 列舉出來 檢討 改善 ， 才 能 建立 一 個 確實 的 標準 成本 。 （ 註 4 ） 對於 單元 成本 的 建立 ， 要 先 知道 一 件 製品 所 發生 的 成本 可 歸納為 固定 和 變動 兩 種 。 成本 依 直接 或 間接 原物料 、 人工 及 其他 製造 費用 ， 分成 各 項 細目 。 構成 一 項 產品 的 單元 成本 可能 有 數千 種 ， 每 一 種 都 有 它 發生 變化 的 不同 因素 ， 我們 要 追蹤 現狀 是否 合理 。 其實 ， 單元 成本 分析 的 主要 意義 ， 就 是 要 從 計算 成本 的 過程 中 ， 把 很多 很 小 的 單元 組合成 一 個 成本 單元 ， 再 由 許許多多 的 單元 成本 組合成 一 個 真正 的 成本 。 在 這 過程 中 ， 找出 各 種 人 、 事 、 物 方面 的 不 合理處 ， 想 方設法 著手 改善 ， 尋找 合理 的 方法 。 簡單 地 說 ， 就 是 由 計算 成本 ， 追求 整 個 組成 的 合理性 。 所以 ， 單元 成本 分析 的 範圍 很 廣 ， 包括 ： 技術 與 人員 的 管制 ， 資材 與 營業 管理 的 良窳 ， 生產 效率 的 高低 ， 廢料 的 多寡 ， 品質 的 好壞 等 。 從 控制 單元 成本 開始 ， 就 比較 容易 著手 改善 成本 結構 ； 建立 合理 標準 的 單元 成本 ， 才 能 有效 控制 成本 。 在 台塑 企業 內 ， 最 常 講 的 一 句 話 是 ： 「 多 爭取 一 塊 錢 生意 ， 也許 要 受 外在 環境 的 限制 ； 但 節省 一 塊 錢 ， 可以 靠 自己 努力 ， 節省 一 塊 錢 不 就 等於 淨賺 一 塊 錢 ？ ！ 」 運用 「 三 低 」 來 降低 成本 王永慶 除了 用 單元 成本 分析 來 降低 成本 之外 ， 更 從 建廠 成本 低 、 生產 成本 低 、 營銷 費用 低等 「 三 低 」 來 降低 成本 。 建廠 成本 低 首先 我們 來 看看 建廠 成本 低 。 為了 降低 建廠 的 成本 ， 王永慶 一向 重視 培養 機械 人才 。 台塑 的 機械 事業部 有 七百多 位 工程師 ， 佔 了 總公司 員工 人數 的 六分之一 ， 每 人 平均 有 十 年 的 實務 經驗 ， 陣容 非常 堅強 。 一般 認為 ， 石化 工業 的 中間 原料廠 所 需 機器 精密 ， 設備 投資 龐大 ， 事實 上 並非 如此 。 他們 所 需要 的 機器 與 設備 ， 半數 以上 都 是 管路 、 氣槽 、 乾燥機 等 不 需要 很 精密 的 設備 。 所以 ， 當 一九八○年 ， 王永慶 在 美國 德州 休士頓 籌建 全 世界 規模 最 大 的 ＰＶＣ 塑膠 工廠 時 ， 從 策劃 、 設計 、 安裝 、 施工 、 試 車 完全 由 台塑 一手包辦 ， 所有 硬體 設備 都 由 台塑 機械 事業部 在 台灣 製造 完成 後 ， 再 運到 美國 安裝 。 經過 兩 年 多 的 努力 ， 該 廠 已 於 一九八三年 正式 生產 ， 它 的 整 個 建廠 成本 ， 大約 只 有 美國人 所 需 的 百分之六十二點五 、 日本人 所 需 的 百分之七十五 。 由於 該 廠 的 建廠 成本 比 一般 水準 節省 了 四成 ， 因此 造成 日後 有利 的 競爭 條件 。 我們 再 看看 台塑 的 關係 企業 永嘉 公司 ， 該 公司 生產 高密度 的 聚乙烯 （ ＨＤＰＥ ） 和 聚丙烯 （ ＰＰ ） 。 在 一九八○年 七月 規劃 建廠 時 ，