， 它 是 個 執行 單位 。 王永慶 巧妙 地 把 台塑 總管理處 劃分為 專業 管理 幕僚 與 共同 事務 幕僚 兩 大 塊 ， 前者 掌管 監督 ， 負責 制度 的 制定 、 推動 以及 改善 ， 後者 掌管 執行 ， 負責 制度 的 執行 。 有 一 批 人 負責 執行 ， 又 有 另 一 批 人 在 後面 催促 與 監督 ， 這 對 制度 的 徹底 執行 產生 極 大 的 效果 。 台灣 若干 企業 仍 處在 老闆 推一步 、 員工 走一步 的 被動 狀態 ， 所以 一般 企業 的 「 推 夫 」 只有 老闆 一 人 ， 因此 動力 較 小 ； 而 台塑 有 總經理室 的 二百零九 位 幕僚 ， 等於 有 二百零九 位 「 推 夫 」 ， 自然 績效 良好 。 台塑 的 壓力 管理 固然 績效 卓著 ， 然而 每 個 單位 主管 隨時 感受到 一 股 強大 壓力 ， 個個 兢兢業業 ， 絲毫 不 敢 懈怠 ， 每 週 得 工作 七十 小時 。 那麼 王永慶 自己 呢 ？ 他 每 週 工作 一百 小時 以上 ， 沒有 星期 例假日 ， 除了 每 天 的 晨跑 與 游泳 之外 ， 沒有 任何 嗜好 。 每 天 例行 的