單位 的 工作 有 深入 的 瞭解 ， 才 能 擬定出 合理 的 績效 獎金 制度 ， 不會 太 嚴 ， 也 不至於 太 鬆 ； 否則 ， 一旦 獎勵 標準 沒 訂好 的話 ， 效率 非但 不會 提高 ， 恐怕 還 會 下降 。 因此 ， 他們 掌握 了 一 個 原則 ： 表現 平平 得 不 到 獎勵 ， 拚命 努力 就 拿 得 到 獎勵 。 此外 ， 並非 只是 利用 績效 獎金 去 提高 員工 的 工作 意願 即可 ， 各 事業 單位 也 必須 注意到 改善 措施 與 改善 設備 的 配合 。 否則 ， 只有 採行 績效 獎金 制度 ， 而 沒有 附帶 的 管理 改善 措施 ， 是 不會 有 效果 的 。 所以 ， 台塑 總管理處 總經理室 的 幕僚 人員 都 有 一 個 共識 ： 讓 各 事業 單位 找出 不 合理 的 項目 ， 先行 研擬 解決 方案 ， 之後 再 利用 績效 獎金 辦法 ， 鼓勵 員工 從事 合理化 的 改善 措施 。 兩 種 良法 巧妙 地 配合 ， 就 能 發揮出 良好 的 效果 。 以上 是 台塑 的 管理 的 概況 。 王永慶 對 部屬 的 要求 幾近 苛求 ， 但是 給 部屬 的 獎金 也 高