對 士氣 和 生產力 會 有 影響 。 」 「 我 想 談談 在 會議 中 針對 你 的 看法 提出 反對 時候 ， 最好 要 怎麼 提 。 你 有 什麼 建議 ？ 」 我們 不可能 強迫 老闆 談 特定 的 問題 ， 但 我們 自己 可以 堅持 下去 。 如果 老闆 認為 繼續 談 下去 只 會 顯得 我們 有 多遜多弱 ， 這樣 就 很 難 堅持 下去 了 。 所以 ， 事 前 的 充分 準備 就 非常 重要 ， 請 先 做好 功課 ， 盡量 試 著 擬定 解決 方案 ， 這樣 ， 跟 老闆 談 的 時候 ， 就 可以 自信 地 說 ： 我 已經 盡力 了 ， 最後 才 來 找 老闆 ， 因為 老闆 才 能夠 搞定 一切 。 老闆 濫用 職權 時 ， 我 該 怎麼辦 ？ 史丹佛 商學院 教授 羅伯‧薩頓 （ Robert Sutton ） 在 他 的 《 拒絕 混蛋 守則 ： 建立 文明 職場 ， 在 不 文明 的 職場 中 生存 》 （ The No Asshole Rule : Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn ’ t ） 一 書 中 教導 讀者 如何 應付 職場 中 攪亂 我們 生活 的 那些 「 惡棍 、 無賴 、 渾球 、 暴君 、 虐待狂 、 獨裁 者 、 毒舌 、 自大狂 和 其他 各 種 各 樣 的 混蛋 」 。 作者 描述 了 這 種 人 會 如何 打亂 我們 的 情緒 、 影響 身體 健康 和 經濟 狀況 ， 然後 建議 ： 「 不管 這些 人 對 你 的 事業 有 多 重要 ， 絕 不要 容忍 。 」 實際 上 ， 很多 人 基於 各 種 原因 ， 還是 忍氣吞聲 。 霸凌 的 原因 可能 很多 。 （ 順便 一 提 ， 不一定 只有 老闆 才 會 霸凌 ， 而且 研究 指出 ， 女性 跟 男性 一樣 都 會 是 施暴 者 。 ） 霸凌 者 可能 患有 精神 疾病 或 情緒 障礙 ， 或者 後天 的 經驗 讓 他們 學到 ， 如果 他們 想要 為所欲為 ， 最 簡單 好用 的 方法 就 是 霸凌 別人 ， 或者 他們 以為 他們 特殊 的 企業 文化 就 是 要 霸凌 。 對於 某些 人 而言 ， 這 種 態度 是 因為 他們 相信 ， 可以 隨便 發飆 就 代表 自己 很 成功 。 這些 行為 有 問題 的 人 ， 通常 都 不 知道 原來 自己 是 這樣 的 人 。 請 看 這 個 例子 ： 你 告訴 老闆 ， 你 的 團隊 沒有 達到 第三 季 目標 ， 他 聽到 以後 火冒三丈 ， 狠狠 罵 你 和 團隊 成員 、 客戶 以及 他 認為 應該 負責 的 任何 人 。 你 提醒 老闆 ， 他 看起來 氣炸 了 ， 但 他 回說 ： 「 我 沒有 生氣 ； 只 是 數字 實在 太 難看 了 。 」 從 他 的 角度 來 看 ， 憤怒 只是 他 調適 自我 情緒 的 方式 ： 好像 只要 有 「 原因 」 ， 發 個 脾氣 「 也 沒 什麼 大不了 」 。 不過 這樣 的 心態 會 讓 問題 更 難 解決 。 跟 濫用 權力 的 人 交手 時 ， 往往 會 牽涉到 我們 的 自我 認知 。 我們 會 因為 對方 使出 憤怒 及 羞辱 的 技倆 ， 就 對 自己 沒 自信 ， 認為 自己 沒 價值 。 其實 ， 我們 不要 被 他們 的 話 影響 ， 但 也 可以 思考 一下 他們 說 的 是否 有 道理 。 我們 可以 想 辦法 評估 自己 的 工作 成效 。 雖然 說起來 簡單 做起來 難 。 但 努力 嘗試 一定 會 有用 的 。 有時候 最 好 的 策略 就 是 避開 問題 ， 改用 其他 方法 達成 目的 ， 只有 在 必要 的 時候 才 和 那 種 人 打交道 ， 盡量 培養 其他 人脈 ， 盡量 避免 衝突 。 同時 還 應該 跳脫 「 零和 」 的 心態 ： 或許 我們 想要 休 一 個 禮拜 的 假 ， 卻 只 得到 連 三 天 的 長 週末 ， 這樣 也 可以 了 。 有 個 我 很 想要 的 任務 ， 卻 分派給 了 別人 ， 不過 我 可以 在 這 個 任務 中 提供 意見 ， 那 也 不錯 了 。 累積 一些 小 的 收獲 ， 長 時間 也 就 可以 心平氣和 的 面對 其他 情況 了 。 你 也 要 熟知 體制 內 的 正式 申訴 管道 。 如果 老闆 不 好 相處 或 濫用 職權 ， 我們 可以 向 人力 資源部 反應 ， 或 向 工會 投訴 。 如果 老闆 不 願意 好好 溝通 ， 可以 結合 多 位 同事 聯名 提出 問題 。 如果 再 也 受不了 老闆 的 行為 ， 我們 可以 提出 警告 ： 除非 他 改正 ， 否則 我們 就 辭職 或 採取 其他 行動 。 最後 ， 我們 可能 會 發現 自己 面臨 兩 個 選擇 ： 「 有 什麼 替代 方案 ？ 」 「 這樣 值不值得 ？ 」 我們 並 不 是 說 ， 如果 看 不 到 其他 解決 辦法 ， 就 應該 辭職 （ 尤其 如果 還 有 家人 需要 我們 扶養 ） 。 但 有時候 只要 知道 還 有 退路 ， 就 能 有 信心 對抗 霸凌 行為 。 建立 信心 最 快 的 方法 ， 就是 知道 在 最 壞 的 情況 下 也 活 得 下去 。 面對 這些 複雜 的 情況 時 ， 薩頓 教授 做 了 一 個 很 有 說服力 的 總結 ： 如果 覺得 困住 了 ， 就 可以 ⋯⋯ 告訴 自己 ， 這些 濫權 的 行為 不 是 我們 的 錯 ， 也 不會 神奇 的 自動 消失 ， 用 這樣 的 方式 保護 自己 的 身體 和 心靈 。 我們 也 可以 勇於 迎接 有 機會 獲勝 的 小 戰鬥 ， 這些 小小 的 勝利 可以 讓 自己 感覺 能夠 掌控 情況 ， 並 有助於 改善 狀況 。 如果 我們 繼續 堅持 戰鬥 ， 就 會 有 更多 人 加入 我們 的 行列 ， 久 了 之後 ， 每 個 人 都 會 過 得 更 好 。 但 這些 建議 也 有 缺點 ： 可能 會 讓 人們 安於 不良 的 現狀 ︱ 即使 有 機會 跳脫 。 5. 如果 我 是 老闆 ／ 父母 ， 為什麼 不能 直接 命令 部屬 ／ 小孩 ？ 可以 呀 ！ 常 有 讀者 誤解 我們 ， 認為 我們 反對 做 決定 與 執行 決定 ， 認為 我們 覺得 言談 比 行動 重要 ， 以及 誤認為 我們 主張 每 個 人 的 發言權 是 平等 的 、 除非 所有人 都 同意 否則 什麼 事 也 不能 做 。 其實 這些 都 不 是 我們 的 主張 。 不論 你 是 公司 執行長 還是 父母 ， 我們 都 希望 你 能夠 儘早 做出 最 好 的 決定 ， 清楚 解釋 你 的 決定 ， 並 對 這些 決策 的 執行 和 結果 負責 。 可是 ， 不管 你 是 負責 決策 、 負責 執行 還是 負責 解決 問題 ， 往往 不可能 透過 「 交代 下去 」 就 搞定 一切 。 在 做 決定 的 時候 ， 最好 能 分 清楚 自己 是 在 做 下列 哪 一 類 事情 ： ● 命令 （ 我 決定 ， 然後 告訴 你我 的 決定 ） 。 ● 問 意見 （ 我 問 你 有 什麼 意見 ， 然後 我 決定 了 之後 再 告訴 你 ） 。 ● 尋求 雙方 共識 或 協商 溝通