人 之所以 喜歡 工作 ， 或 某些 工作 讓 人 喜歡 ， 中間 必然 存在 一些 媒介 ， 歸納起來 是 「 趣味 、 情感 與 成就感 」 ， 當 這些 媒介 帶來 的 愉悅 程度 超過 了 工作 的 不便 、 體力 付出 與 心理 壓力 ， 人 就 會 接受 ， 進而 喜歡 工作 。 「 趣味 」 來自 工作 本身 ， 「 情感 」 是 為了 服務 他人 ， 「 成就感 」 是 工作 者 的 生命 充實 。 這 三 者 ， 對 事 、 對 人 、 對 自己 都 有 ， 工作 之所以 讓 人 喜歡 ， 三 者 必 有 其 一 。 我 的 同事 Joseph 很 喜歡 解 「 數 獨 」 ， 那 是 他 的 休閒 娛樂 ， 每 週 總會 花 許多 時間 解決 那些 難題 ， 他 認為 數 獨 有 其 迷人 之 處 ， 樂趣 無窮 。 看到 他 ， 我 想起 那些 寫 程式 、 做 研究 分析 、 創作 產品 、 偵查 辦案 的 人 ， 他們 一旦 投入 工作 就 廢寢忘食 ， 無非 視 工作 為 智慧 挑戰 ， 總 想 過關斬將 ， 解決 它 、 克服 它 ， 對 他們 來 說 工作 樂趣 無窮 ， 與 Joseph 解數 獨 無異 。 許多 家庭 主婦 視 家事 工作 為 不得已 的 職責 ， 但 身為 職業婦女 的 Jean 卻 每 天 懷 著 歡喜心 為 家人 準備 晚餐 ， 當 她 看到 心愛 的 家人 津津有味 吃 著 她 的 料理 ， 特別 是 聽到 幾 句 感謝 與 讚美 時 ， 感覺 一切 都 值得 了 。 許多 廚師 、 工匠 、 藝人 、 銷售 服務 人員 都 願意 為 顧客 做出 貢獻 ， 只 因為 他們 在乎 別人 的 感受 ， 喜歡 滿足 他 的 需求 ， 這 是 帶 著 感情 在 工作 ， 就 像 Jean 服務 家人 ， 只不過 擴大 了 自己 在乎 的 人 。 成立 三十多 年 的 「 和民 」 居 酒屋 以 「 蒐集 地球 上 最多 的 顧客 感謝 」 為 經營 理念 ， 就是 屬於 這 一 類 的 工作 態度 與 價值觀 。 有關 成就感 方面 ， 心理學家 馬斯洛 （ Abraham Harold Maslow ） 將 「 自我 實現 」 視為 工作 者 最 高 的 需求 層次 ， 高於 尊重 需求 與 社會 需求 。 其實 ， 無論 生理 需求 、 安全 需求 或 以上 三 個 更 高 層次 的 滿足 都 能 帶來 工作 者 的 成就 意識 。 很 顯然 ， 競爭 獲勝 、 完成 高難度 的 任務 、 達成 別人 難以 達成 的 目標 都 是 極 大 的 心理 獎賞 ， 為了 達成 目標 ， 有 人 願意 攀登 喜馬拉雅山 聖母峰 ， 有 人 立志 突破 紀錄 ， 有 人 不斷 在 組織 裡 、 在 社會 上 創造 貢獻 ， 從 古 至 今 ， 在 政 、 商 、 軍 、 教 各行各業 都 不 難 看到 。 當 我們 解開 人們 喜歡 工作 的 三 個 密碼 ， 無論 你 是 個人 工作 者 或是 組織 管理 者 ， 下 一 步 便是 淬取 其中 元素 ， 更 具體 設計 情境 ， 創造 氛圍 ， 讓 喜歡 工作 成為 可能 ， 讓 快樂 工作 成為 必然 ！ 工作 動能 愈來愈 難 激發 ？ 邁入 二十一世紀 ， 絕大多數 經理人 發覺 自己 面對 的 是 一 群 愈來愈 難 驅動 的 員工 ， 金錢 、 升遷 、 學習 機會 、 口頭 獎勵 … … 招式 似乎 都 太 老梗 了 。 薪酬 畢竟 是 維持 因子 而 非 激勵 因子 ； 因為 牽涉 成本 ， 工資 、 獎金 不可能 無限 調高 ； 責罵 似乎 只有 短期 作用 ， 次數 多 了 ， 員工 也 就 無 感 ， 甚至 引起 反作用 ； 升遷 是 稀少性 資源 ， 不可能 常常 拿來 當 胡蘿蔔 ； 領導 激勵 可能 是 好 主意 ， 可是 激勵 還是 要 有 個 標準 ， 要 有 題材 ， 也 要 看 時機 ， 既 不能不 激勵 ， 又 不能 成為 常態 和 例行 公事 ， 否則 每 天 山珍海味 ， 到頭來 也 是 倒盡 胃口 。 員工 的 工作 動能 不易 激發 ， 是 一 個 時代 的 問題 ， 整 個 社會 、 經濟 、 科技 和 商業 模式 高速 變動 ， 機會 遍佈 ， 風險 大增 ， 工作 者 經常 處於 不 安定 的 外在 環境 。 日本 一九七○年 後 出生 的 青年 ， 被 稱為 「 三 無 」 世代 — — 無 成就 、 無 信心 、 無 元氣 ， 主要 原因 有 二： 其一 是 九○年代 起 ， 日本 經歷 了 二十多 年 的 經濟 不景氣 ， 另外 則 是 上 一 代 的 人 給 年輕人 留下 的 債務 愈來愈 多 ， 提供 的 機會 卻 愈來愈 少 。 回頭 看看 台灣 ， 八○年 後 出生 的 工作者 中 ， 無心 、 無神 、 無情 者 也 日漸 增加 ， 工作 只是 為 了 領 薪水 ， 沒有 太多 的 激情 和 企圖心 。 非 技術 及 半 技術 工作者 ， 對 自己 的 前途 和 未來 完全 不 敢 想像 ， 抱持 「 過 一 天 ， 算 一 天 」 者 眾多 ； 知識 工作者 則 是 有 自己 一 套 職場 叢林 求生 的 工作 哲學 與 邏輯 ， 擔任 主管 的 如果 在 專業 上 無法 服人 ， 管理 難度 非常 高 — — 誠如 管理 大師 彼得 ． 杜拉克 （ Peter F .
 
__UNDEF__ Drucker ） 所 說 ： 知識 工作者 對於 自己 專業 的 忠誠度 ， 遠 高於 對 組織 的 忠誠度 。 要 讓 知識 工作者 全心力 投入 工作 ， 確實 不 容易 。 二○○六年 蓋洛普 針對 美國 職場 員工 的 調查 顯示 ， 美國 勞動 人口 中 有 一五％ 對 工作 缺乏 熱情 或是 毫無 興趣 。 ○八年 金融 海嘯 後 ， 這 個 數字 繼續 攀高 。 另外 的 調查 也 顯示 ， 將近 四分之三 的 員工 ， 認為 自己 比 以前 還要 缺乏 動力 。 五○％ 的 員工 說 ， 他們 對於 工作 只 投注 必要 的 心力 ， 目的 是 保住 工作 就 好 ， 接近 七○％ 的 主管 認為 ： 員工 缺乏 動能 ， 是 他們 在 公司 裡 的 最 大 挑戰 。 《 天下 》 雜誌 在 二○一三年 十一月 轉載 了 蓋洛普 調查 一四二 個 國家 勞動 者 的 最 新 數據 ： 認為 組織 目標 與 我 不相干 的 「 夢遊 工作者 」 ， 在 全球 比例 高達 六三％ ； 還 有 二四％ 更 是 消極 工作者 ， 不僅 工作 不 開心 ， 更 會 將 負面 消極 的 氛圍 感染給 其他 同事 。 全球 只 有 一三％ 的 人 ， 認為 自己 樂 在 工作 ， 台灣 比例 更 低 ， 僅僅 九％ ， 遠 低於 美國 的 三○％ 。 竟然 有 超過 六成 的 勞工 ， 坦誠 自己 並非 全心全意 地 投入 組織 目標 。 面對 數據 ， 我們 不得不 承認 ： 整體 來 說 ， 職場 工作 動能 不足 ， 是 個 常態 ， 絕非 意外 。 二○一三年 同一 調查 顯示 ： 五七％ 的 台灣 勞工會 形容 自己 的 工作 是 理想 工作 ， 與 中國 、 香港 比例 相當 ， 但 還 不及 新加坡 的 七一％ 與 日本 的 六五％ 。 這 是 不 是 很 弔詭 ？ 既然 有 五七％ 的 勞工 認定 自己 的