升遷 是 稀少性 資源 ， 不可能 常常 拿來 當 胡蘿蔔 ； 領導 激勵 可能 是 好 主意 ， 可是 激勵 還是 要 有 個 標準 ， 要 有 題材 ， 也 要 看 時機 ， 既 不能不 激勵 ， 又 不能 成為 常態 和 例行 公事 ， 否則 每 天 山珍海味 ， 到頭來 也 是 倒盡 胃口 。 員工 的 工作 動能 不易 激發 ， 是 一 個 時代 的 問題 ， 整 個 社會 、 經濟 、 科技 和 商業 模式 高速 變動 ， 機會 遍佈 ， 風險 大增 ， 工作 者 經常 處於 不 安定 的 外在 環境 。 日本 一九七○年 後 出生 的 青年 ， 被 稱為 「 三 無 」 世代 — — 無 成就 、 無 信心 、 無 元氣 ， 主要 原因 有 二： 其一 是 九○年代 起 ， 日本 經歷 了 二十多 年 的 經濟 不景氣 ， 另外 則 是 上 一 代 的 人 給 年輕人 留下 的 債務 愈來愈 多 ， 提供 的 機會 卻 愈來愈 少 。 回頭 看看 台灣 ， 八○年 後 出生 的 工作者 中 ， 無心 、 無神 、 無情 者 也 日漸 增加 ， 工作 只是 為 了 領 薪水 ， 沒有 太多 的 激情 和 企圖心 。 非 技術 及 半 技術 工作者 ， 對 自己 的 前途 和 未來 完全 不 敢 想像 ， 抱持 「 過 一 天 ， 算 一 天 」 者 眾多 ； 知識 工作者 則 是 有 自己 一 套 職場 叢林 求生 的 工作 哲學 與 邏輯 ， 擔任 主管 的 如果 在 專業 上 無法 服人 ， 管理 難度 非常 高 — — 誠如 管理 大師 彼得 ． 杜拉克 （ Peter F .
 
__UNDEF__ Drucker ） 所 說 ： 知識 工作者 對於 自己 專業 的 忠誠度 ， 遠 高於 對 組織 的 忠誠度 。 要 讓 知識 工作者 全心力 投入 工作 ， 確實 不 容易 。 二○○六年 蓋洛普 針對 美國 職場 員工 的 調查 顯示 ， 美國 勞動 人口 中 有 一五％ 對 工作 缺乏 熱情 或是 毫無 興趣 。 ○八年 金融 海嘯 後 ， 這 個 數字 繼續 攀高 。 另外 的 調查 也 顯示 ， 將近 四分之三 的 員工 ， 認為 自己 比 以前 還要 缺乏 動力 。 五○％ 的 員工 說 ， 他們 對於 工作 只 投注 必要 的 心力 ， 目的 是 保住 工作 就 好 ， 接近 七○％ 的 主管 認為 ： 員工 缺乏 動能 ， 是 他們 在 公司 裡 的 最 大 挑戰 。 《 天下 》 雜誌 在 二○一三年 十一月 轉載 了 蓋洛普 調查 一四二 個 國家 勞動 者 的 最 新 數據 ： 認為 組織 目標 與 我 不相干 的 「 夢遊 工作者 」 ， 在 全球 比例 高達 六三％ ； 還 有 二四％ 更 是 消極 工作者 ， 不僅 工作 不 開心 ， 更 會 將 負面 消極 的 氛圍 感染給 其他 同事 。 全球 只 有 一三％ 的 人 ， 認為 自己 樂 在 工作 ， 台灣 比例 更 低 ， 僅僅 九％ ， 遠 低於 美國 的 三○％ 。 竟然 有 超過 六成 的 勞工 ， 坦誠 自己 並非 全心全意 地 投入 組織 目標 。 面對 數據 ， 我們 不得不 承認 ： 整體 來 說 ， 職場 工作 動能 不足 ， 是 個 常態 ， 絕非 意外 。 二○一三年 同一 調查 顯示 ： 五七％ 的 台灣 勞工會 形容 自己 的 工作 是 理想 工作 ， 與 中國 、 香港 比例 相當 ， 但 還 不及 新加坡 的 七一％ 與 日本 的 六五％ 。 這 是 不 是 很 弔詭 ？ 既然 有 五七％ 的 勞工 認定 自己 的 工作 是 理想 工作 ， 卻 有 超過 六成 的 人 不能 全心 投入 工作 ， 甚且 只有 九％ 的 人樂 在 其中 。 這 種 現象 其實 不 難 理解 。 營運 狀況 良好 的 企業 ， 薪酬 福利 優渥 ， 工作 環境 相對 理想 ， 管理 上 可以 運用 的 籌碼 較為 豐富 ， 員工 捨不得 離開 ， 但 這 並 不 表示 員工 願意 全 身心 投入 工作 。 保住 工作 的 「 門檻式 」 工作 態度 ， 通常 是 消極 和 被動 的 ， 這 和 把 工作 當作 自己 的 事業 在 打拼 的 態度 和 效能 ， 有 著 天壤之別 。 這 讓 我 想起 了 忠誠度 這 回 事 。 忠誠度 的 迷思 流動率 低 ， 忠誠度 高 ？ 我 曾經 拜訪 過 一 家 經營 績效 相當 優異 的 A 公司 。 這 家 公司 製造 、 進口 、 銷售 半導體 和 光電 機械 設備 ， 也 負責 裝機 和 日常 保養 維修 ， 經營 績效 相當 優異 。 由於 技術 領先 ， 在 某些 特有 的 產品 領域 裡 ， A 公司 在 台灣 ， 甚至 全 世界 的 市場 佔有率 最 高 ， 是 相當 成功 的 品牌 。 剛 進 A 公司 ， 立刻 感受到 大 宅門 的 氣派 ， 敞亮 的 門廳 、 森嚴 的 警衛 系統 ， 走進 辦公室 ， 看到 的 是 窗明几淨 ， 色調 柔和 的 高級 辦公 家具 ， 區隔出 合宜 的 個人 工作 空間 ， 幾 盆 綠色 植物 適度 妝點 ， 空氣 也 過濾 清淨 ， 踩 著 腳 下 厚實 柔軟 的 地毯 ， 有如 在 草坪 漫步 。 A 公司 管理部 楊協理 告訴 我 ， 公司 每 年 的 離職率 都 在 四％ 以下 ， 薪資 水平 視 職位 定位 在 市場 薪資 的 P 九○ 至 P 七五 （ 也 就 是 和 對照 的 公司 及 職位 相比 ， 每 一百 家 公司 中 ， 排名 前 十 至 前 二十五 ） 。 楊協理 說 ： 「 我們 公司 同仁 都 很 愛 公司 ， 向心力 很 強 ， 忠誠度 應該 是 很 高 的 。 不過 ， 日子 久 了 ， 大家 都 變 得 比較 保守 ， 只要 不 出錯 就 好 ， 包括 研發 、 製造 和 銷售 人員 ， 都 一樣 ， 比較 沒有 那 種 積極 奮發 和 拼鬥 的 精神 。 」 「 可能 日子 過 得 太 舒服 了 ， 同仁 對於 公司 舉辦 的 活動 很 不 在乎 ， 活動 參與率 都 很 低 ， 像是 旅遊 、 團康 福利 等 活動 ， 都 要 三 催 四 請 ， 每 次 還要 提供 摸彩 等 各 種 不同 的 誘因 ， 辦起來 非常 辛苦 。 」 我 心 裡 狐疑 ： A 公司 的 員工 真的 是 像 楊 協理 所 說 的 「 忠誠度 很 高 」 嗎 ？ 忠誠度 有 其 弔詭 之 處 。 某些 經營 者 將 員工 流動率 低 解釋為 「 忠誠度 」 ， 實在 是 一 個 迷思 。 我 在 和 一些 公司 進行 策略 分析 時 ， 發現 許多 公司 將 員工 忠誠度 高 ， 當作 是 優勢 。 這 犯 了 兩 個 錯誤 ： 一 是 誤 將 低 離職率 等 表面 現象 解釋為 「 忠誠 」 ； 二 是 員工 忠誠 本 是 天經地義 ， 是 應該 的 ， 如果 不 忠誠 ， 反倒 是 劣勢 ， 但 具 忠誠度 ， 絕 不能 看作 是 優勢 。 韋氏 大 辭典 對於 忠誠 （ loyal ） 的 定義 是 「 堅定 不渝 」 （ unswerving in allegiance ） ， 其中 包含 三 個 層面 ： ● 對於 所屬 的 主權 國家 或 政府 的 忠心 順從 。 ● 對於 某 個 對象 或 個人 承諾 的 堅貞 不移 。