操作 方向 ， 改 從 制度 上 調整 ， 在 目標 不變 的 前提 下 ， 讓 銷售 團隊 自己 決定 工作 計畫 及 任務 分配 方式 ， 達成 目標 的 獎勵 也 與 團隊 成員 明確 溝通 。 經過 這些 結構 調整 和 一些 細節 規劃 ， 這 個 銷售 團隊 的 主動性 和 積極度 都 提高 了 。 到 了 次 年 第三 季 ， 累計 銷售 成績 已經 比 去年 同 期 增加 了 二八％ ， 他們 對於 第四 季 的 銷售 ， 也 充滿 信心 ， 認為 絕對 可以 比 去年 好 很多 。 所以 ， 不要 再 一廂情願 了 ！ 只 規劃 「 當 責 」 課程 ， 是 無法 改善 工作 動能 的 ， 那 頂多 是 一 個 起點 。 要 提升 工作 動能 ， 請 從 根源 著手 ， 對症下藥 ， 才 能 收功 見效 。 很多 成功學 及 勵志 書籍 都 不斷 提醒 工作 者 如何 設定 目標 、 面對 逆境 、 遠離 抱怨 、 積極 努力 和樂 在 工作 。 我們 非常 認同 這些 觀點 ， 很多 工作 者 也 願意 接觸 這些 訊息 ， 但是 能夠 在 讀 後 真正 認同 ， 從而 改變 態度 者 很少 ， 這 是 非常 令 人 惋惜 的 ！ 組織 環境 是否 正向 健康 ， 決定 工作 者 的 工作 動機 與 態度 。 某些 陽光 照射 不 到 的 死角 ， 如果 不 徹底 翻開 ， 永遠 難 見天日 。 最 好 的 方法 就 是 翻轉 結構 與 體制 ， 讓 陽光 照進來 ！ 組織 的 問題 ， 要 用 組織 管理 的 方法 解決 ！ 接下來 的 篇章 ， 我們 將 一起 探討 如何 檢視 自己 組織 裡 的 員工 是否 具備 工作 動能 ？ 員工 工作 動能 的 牽動 因素 是 哪些 ？ 若是 動能 不足 ， 問題 出 在 哪裡 ？ 要 優先 改善 哪些 問題 ？ 改善 的 重點 在 哪裡 ？ 第二 章 攻擊力 ， 生命力 ， 回復力 本 章 重點 1 .
 
讓 數字 和 證據 說話 ， 針對 組織 員工 工作 動能 加以 檢測 ， 如同 對 自己 的 身體 檢查 一般 ， 從 得分 對照表 知道 組織 的 整體 健康 狀況 。 2 .
 
從 安培 指數 的 年度 縱向 比較 ， 了解 組織 有無 逐年 進步 ， 同時 和 其他 組織 做 橫向 比較 ， 知道 自己 的 問題 是否 比較 嚴重 。 3 .
 
員工 工作 動能 直接 牽動 顧客 滿意 和 獲利 ， 工作 動能 如果 提升 一○％ ， 推算 組織 財務 獲利 可 提升 四二％ ， 為 了 提升 財務 獲利 ， 從 工作 動能 切入 是 關鍵 路徑 。 提升 工作 動能 計算 核心 能力 的 數值 線上 電子 遊戲 是 很 容易 讓 人 沉迷 ， 我 兩 個 兒子 也 不例外 ， 從小到大 ， 除了 考試 前 ， 幾乎 沒有 一 天 不 玩 。 只是 從 小學 起 ， 一直 到 考 大學 前 ， 我 和 內人 都 明確 規範 每 天 打電動 遊戲 的 寬容 時間 ， 包括 平日 一 小時 、 假日 兩 小時 的 限時 ， 以及 大考 前 一 週 的 不 碰觸 禁令 。 另外 就是 只 能 使用 電腦 ， 避免 用 手機 「 手遊 」 ， 在 我 看來 ， 那 畢竟 太 傷 眼力 ， 也 可能 損害 頸椎 。 兩 個 兒子 都 上大學 後 ， 基於 自主 管理 的 精神 ， 原則上 我 讓 他們 自己 控制 打 電玩 的 時間 。 尤其 老大 畢業 專題 就 是 製作 遊戲 軟體 ， 老二 要 進入 資訊 工程 學系 就讀 ， 似乎 都 理直氣壯 地 取得 「 研究 」 電玩 的 尚方寶劍 ， 我 只有 關心 ， 不 想 多加 干預 。 有 一 天 ， 我 聽到 兄弟 兩 人 的 對話 ， 只 聽到 「 她 三圍 很 強 」 、 「 很 有 power 」 ， 我 猛然 想到 ， 兒子 畢竟 長大 了 ， 開始 對 女生 的 三圍 感興趣 了 。 可是 再 怎麼說 ， 這麼 明目張膽 ， 毫不 遮掩 地 討論 ， 品味 似乎 不 夠 ， 也 不 符合 我們 的 家風 。 於是 ， 我 走到 他們 房間 ， 隨口 問道 ： 「 你們 在 說 誰 的 三圍 ？ 」 沒想到 兩 個 兒子 很 有 默契 地 倒打 一 耙 ： 「 爸 ， 你 想到 哪裡 去 了 ？ 」 、 「 你 才 在 想 人家 的 三圍 ！ 」 知道 自己 可能 跳進 「 代溝 」 裡 ， 再 質問 下去 可能 被 恥笑 ， 我 急 踩 煞車 ： 「 那 ， 什麼 是 三圍 ？ 」 老大 說 ： 「 攻擊力 、 生命力 、 回復力 ！ 」 老二 接著 說 ： 「 神魔 之 塔 裡 角色 的 能力 數值 。 」 看 得 出 他們 還是 很 想 笑 ， 我 自覺 有點 跟不上 時代 。 「 沒 禮貌 ， 下 次 要 先 跟 我 解釋 ！ 」 這 不 算 訓誡 ， 只 是 自己 找 了 個 台階 下 。 電玩 遊戲 之所以 吸引人 ， 因素 非常 多 ， 其中 一 項 就 在於 數據 的 變化 ， 無論 是 打敗 敵人 或 過關 時 的 分數 累積 、 自己 的 能量 或 血液 的 存量 、 所 剩餘 的 時間 … … 如果 沒有 數據 ， 輸贏 很 難 論斷 。 數字 能 呈現 事實 ， 所以 人們 常 說 「 數據 會 說話 」 。 當 我們 描述 一 個 組織 失去 工作 動能 ， 員工 工作 不 帶 熱情 與 活力 時 ， 不能 只 用 形容詞 和 抽象 描述 ， 而 必須 信而有徵 地 提出 數據 證明 ： 組織 裡 ， 員工 工作 動能 究竟 高 到 什麼 程度 ？ 糟糕 到 何 種 情況 ？ 必須 建立 在 數量化 的 基礎 上 ， 以 數值 加以 描述 ， 才 能 進一步 分析 及 提出 對策 。 管理 科學 實務 的 基本 原則 是 「 無法 量化 ， 就 無法 管理 」 。 因此 ， 專家 學者 就 設計 了 各 種 各 樣 的 「 指數 」 ， 例如 經濟性 的 GDP （ 國內 生產 毛額 ） 、 股價 指數 或 攸關 健康 的 血壓 、 肝 功能 指數 等 。 有 了 指數 ， 就 方便 我們 呈現 事實 情況 ， 可以 進行 時間 序列 的 追蹤 和 優劣勢 比對 。 比方說 ， 為了 有效 管理 組織 、 部門 或 個人 的 績效 ， 組織 往往 設定 了 績效 指標 （ Performance Indicators ） ， 指出 在 某 一 目標 責任 範圍 應該 交出 的 成績單 ， 它 可能 是 數量 或 金額 的 「 多 」 、 速度 或 交期 的 「 快 」 、 品質 或 服務 的 「 好 」 、 或 成本 及 費用 的 「 省 」 。 總之 ， 我們 先 訂出 指標 名稱 ， 說明 它 的 意義 、 計算 方式 和 要求 程度 ， 然後 根據 數據 來 追蹤 、 計算 並 要求 改善 ， 這 會 讓 管理 更 透明 ， 更 容易 與 員工 溝通 。 凡是 稱為 指數 的 ， 都 必須 涵蓋 幾 個 特點 ： 一 、 指數 構成 的 項目 ， 必須 儘可能 周延 考量 因素 必須 完整 涵蓋 要 探測 的 範圍 。 比方說 ， 海岸 污染 的 指標 包含 工業 污水 、 事業 廢棄物