改變 組織 工作 者 的 心智 模式 ， 讓 大家 體會到 ： 組織 的 存在 有 意義 ， 自己 的 工作 有 價值 。 這 不僅 是 期望 ， 應該 還 有 策略 、 步驟 及 章法 。 找到 方法 ， 員工 的 工作 動機 就 容易 被 激發出來 ， 在 第二 節 裡 我們 將 與 讀者 一起 擴大 這 個 黃金區 。 賺錢 之外 ， 還 有 什麼 ？ 沒有 錢 的 富有 人生 印度 電影 《 窮 得 只 剩下 錢 》 是 一 則 發人深省 的 現代 寓言 。 它 透過 新德里 一 位 嘟嘟車 （ 三 輪 摩托車 ） 司機 — — 阿默 的 奇遇 ， 和 一 個 富裕 家庭 的 遺產 風波 ， 交襯出 殘酷 的 社會 現實 ， 對比 著 貪婪 欺騙 和 真實 樸拙 的 人性 。 我們 可以 從 阿默 知足 的 眼眸 ， 看見 最 謙卑 的 心靈 、 最 富有 的 生命 ； 也 從 富翁 兩 個 兒子 和 律師 之間 的 勾結 ， 看到 只 剩 利益 而 失去 人性 的 空洞 靈魂 ， 除了 有錢 ， 他們 真是 匱乏 至極 。 這 部 片子 對 組織 領導人 和 主管 階層 ， 也 是 很 有 啟發 的 。 無論 經營 狀況 良好 與否 ， 組織 是否 具有 使命感 、 理想性 ？ 能否 從 社會 利益 出發 ？ 決定 了 組織 存在 的 價值 。 如果 只是 對 社會 強取 豪奪 的 黑心 事業 ， 組織 將 難以 凝聚 人心 ， 無論 對 外部 顧客 或 內部 員工 ， 這 個 道理 都 是 一樣 的 。 圖表 4.2 擴大 高 使命 認同 與 高 工作 價值 的 黃金 區域 認同 B .
 
A .
 
組織 使命 認同度 高 工作 價值 體 認高 （ 黃金區 ） D .
 
C .
 
組織 的 使命 定位 認同度 模糊 ／ 不 理解 不 認同 高 不 確定 低 職位 的 工作 價值 體認 我 在 帶領 企業 的 使命 思考 共識 研討 時 ， 總會 詢問 台 下 的 主管 ， 組織 存在 的 目的 是 什麼 ？ 得到 的 答案 十之八九 都 是 「 盈利 」 、 「 為 股東 創造 收益 」 ， 少數 主管 或許 提到 「 為 員工 創造 福利 」 ， 答案 雖然 都 不 離譜 ， 卻 誤解 企業 真正 的 存在 意義 。 如果 真如 他們 所 解讀 的 ， 那麼 全 世界 的 企業 的 存在 價值 全 都 相同 ， 就 沒有 企業 使命 這 回 事 了 。 所謂 「 企業 使命 」 ， 是 指 企業 在 社會 和 經濟 發展 中 所 擔當 的 角色 與 責任 。 它 說明 了 企業 的 根本 性質 、 界定 了 經營 領域 、 指導 了 經營 思想 ， 為 企業 目標 的 確立 與 策略 的 制定 ， 提供 了 基礎 。 一 位 領導 者 成立 組織 的 目的 如果 只是 賺錢 ， 他 心 中 不會 有 「 使命 」 這 回 事 。 只要 是 在 一 個 「 正確 」 的 產業 ， 碰上 「 對 」 的 時機 ， 或 多少 擁有 一些 核心 競爭力 ， 這樣 的 組織 也 可以 生存 ， 甚至 盈利 ； 可是 ， 一 個 沒有 使命感 的 組織 ， 當 外在 環境 變動 、 競爭 利基 日久 質變 之 時 ， 還 能不能 繼續 盈利 ， 就 要 打上 很 大 的 問號 ， 更 不必 說 持續 成長 了 。 彼得 ． 杜拉克 曾 說 ： 「 一 個 企業 並 不 是 由 他 的 企業 名稱 、 各 項 規定 及 公司 章程 等 所 定義 ， 而是 由 企業 使命 所 定義出來 的 。 只有 明確 定義 組織 的 使命 ， 才 能 使 企業 的 目標 明確 而 清楚 。 」 杜拉克 在 一九九○年代 提出 了 發人深省 的 組織 五 問 ： ● 我們 的 使命 是 什麼 ？ ● 我們 的 顧客 是 誰 ？ ● 顧客 在乎 的 是 什麼 ？ ● 我們 追求 的 結果 是 什麼 ？ ● 我們 的 實踐 方案 是 什麼 ？ 杜拉克 認為 ： 這 五 個 問題 是 探索 組織 存在 價值 的 關鍵 命題 ， 也 是 組織 永續 經營 的 五 大 力量 。 建立 企業 使命 的 共識 聯邦 快遞 公司 （ Fed Ex ） 的 廣告詞 是 「 使命 必 達 」 ， 他們 的 使命 是 ： 「 務必 在 約定 的 時間 之內 ， 將 貨主 所 託付 的 貨物 ， 安安穩穩 地 交到 收件人 的 手 中 。 」 迪士尼 （ The Walt Disney Company ） 的 使命 則 非常 簡明 ： 「 讓 人們 快樂 ！ 」 這 兩 家 企業 實際 的 經營 方向 和 營運 表現 ， 也 完全 符合 他們 所 標定 的 使命 ， 取得 普遍 的 肯定 與 市場 上 的 成功 。 默克 藥廠 （ Merck & Co .
 
, Inc .
 
） 的 使命 宣言 很 具有 代表性 和 參考性 ： 「 我們 總是 記住 ， 藥 是 為 患者 生產 的 ， 藥 是 為 人 而 生產 的 ， 不 是 為 了 利潤 ， 但 只要 我們 這麼 做 ， 利潤 總會 如期而來 ， 我們 對 這 一 點 記得 越 牢 ， 利潤 就 越 大 。 」 這 段 使命 宣言 在 社會 責任 和 利益 價值 上 ， 取得 了 絕佳 的 平衡 ， 無論 對於 顧客 、 股東 、 員工 ， 都 極 有 說服力 。 他們 強調 組織 的 價值 創造 ， 足以 引起 工作 者 的 共鳴 。 在 那裡 工作 的 員工 ， 除了 賺取 工資 外 ， 很 容易 帶 著 一 種 社會 公民 的 超然 成就 。 員工 在 製造 產品 、 面對 市場 和 客戶 ， 甚至 執行 後勤 支援 工作 時 ， 心理 上 和 行為 上 也 有 了 無形 的 指引 。 這 是 相當 具有 典範 作用 的 使命 宣言 ， 它 既 強調 了 企業 的 社會 使命 ， 卻 又 不致於 一味 地 唱高調 ， 忘 了 股東 投資 的 意義 和 企業 營利 的 經營 本質 。 許多 公司 都 曾經 發生 這樣 的 衝突 ： 有 人 主張 應該 提升 商品 產製 速度 ， 加快 佔領 及 擴張 市場 ， 不必 過度 追求 品質 ； 也 有 人 主張 企業 必須 提供 完善 的 產品 ， 藉以 打造 良好 的 品牌 形象 ， 腳步 太 快 ， 會 損傷 品質 形象 。 兩 種 意見 都 各自 成理 ， 不能 相互 配合 ， 削弱 了 組織 對 外 的 一致性 及 行動力 。 這 大多 是 因為 組織 一 開始 就 沒有 形成 使命 共識 ， 所以 關鍵 成員 之間 從 使命 、 經營 理念到 策略 主張 都 難以 整合 。 為了 避免 組織 裡 存在 「 道 不同 ， 不 相 為 謀 」 的 局面 ， 唯有 一 開始 就 做對 ， 將 「 使命 共識 」 的 建立 ， 當作 重要 且 優先 的 工作 ， 免得 同床異夢 ， 走 得 愈 久 ， 分歧 愈 大 。 國際 知名 的 博思 企管 顧問 公司 （ Booz & Company ） 曾 發表 過 一 篇 文章 ， 文 中 提到 「 擁有 持久 優勢 的 公司 ， 往往 具有 強烈 的 使命感 」 。 策略 管理 大師 麥可．波特 （ Michael E . Porter ） 也 說 ： 「 企業 的