心理 上 和 行為 上 也 有 了 無形 的 指引 。 這 是 相當 具有 典範 作用 的 使命 宣言 ， 它 既 強調 了 企業 的 社會 使命 ， 卻 又 不致於 一味 地 唱高調 ， 忘 了 股東 投資 的 意義 和 企業 營利 的 經營 本質 。 許多 公司 都 曾經 發生 這樣 的 衝突 ： 有 人 主張 應該 提升 商品 產製 速度 ， 加快 佔領 及 擴張 市場 ， 不必 過度 追求 品質 ； 也 有 人 主張 企業 必須 提供 完善 的 產品 ， 藉以 打造 良好 的 品牌 形象 ， 腳步 太 快 ， 會 損傷 品質 形象 。 兩 種 意見 都 各自 成理 ， 不能 相互 配合 ， 削弱 了 組織 對 外 的 一致性 及 行動力 。 這 大多 是 因為 組織 一 開始 就 沒有 形成 使命 共識 ， 所以 關鍵 成員 之間 從 使命 、 經營 理念到 策略 主張 都 難以 整合 。 為了 避免 組織 裡 存在 「 道 不同 ， 不 相 為 謀 」 的 局面 ， 唯有 一 開始 就 做對 ， 將 「 使命 共識 」 的 建立 ， 當作 重要 且 優先 的 工作 ， 免得 同床異夢 ， 走 得 愈 久 ， 分歧 愈 大 。 國際 知名 的 博思 企管 顧問 公司 （ Booz & Company ） 曾 發表 過 一 篇 文章 ， 文 中 提到 「 擁有 持久 優勢 的 公司 ， 往往 具有 強烈 的 使命感 」 。 策略 管理 大師 麥可．波特 （ Michael E . Porter ） 也 說 ： 「 企業 的 使命感 和 社會 責任 不 是 股東 的 額外 負擔 ， 那 是 結合 社會 需求 的 一 種 組織 資產 ， 擁有 使命感 和 社會 責任 ， 只 會 讓 組織 更為 富足 。 」 他們 提出 這些 論點 ， 都 是 建立 在 實務 和 數據 的 基礎 之上 ， 而 不 只 是 宣教式 ， 一昧 倡導 倫理 和 理論 教條 。 朱熹 的 《 白鹿洞 書院 學規 》 引用 漢朝 儒學 大師 董仲舒 的 「 正 其 誼 不 謀 其 利 ， 明 其 道 不計 其 功 」 做為 處事 要務 ， 認為 君子 處事 不能 利字 掛帥 ， 不能 過於 現實 ， 而 要 以 「 義 」 與 「 道 」 為 出發點 。 這樣 的 理想 ， 在 以 理學 為 主體 思潮 的 宋朝 ， 引起 了 廣大 的 迴響 與 社會 教化 作用 。 不過 ， 時至今日 ， 就 資本主義 時代 意義 而言 ， 這樣 的 處事 要務 顯得 悖逆 人性 ， 太過 高調 而 不切實際 。 從 賦予 企業 使命 定位 的 認知 來 說 ， 時代 已經 翻轉 了 董仲舒 及 朱熹 的 觀點 ： 「 正 其 誼 ， 方 能 謀 其 利 ； 明 其 道 ， 始 可 計 其 功 。 」 此 一 翻轉 ， 不 是 否定 董 、 朱 的 觀點 ， 而是 發揚 其 思想 ， 也 就 是 組織 要 能 創造 社會 價值 ， 出發點 正確 ， 才 可能 長久 營利 ， 方 能 可 大可久 。 近年 來 國際 間 興起 「 B 型 企業 」 （ benefit corporation ） 的 概念 ， 也 就 是 兼顧 獲利 、 公益 與 公平 的 企業 經營 ， 這 是 對於 血汗 工作 、 黑心 產品 及 擴大 貧富 差距 的 惡質 資本主義 的 反思 與 積極 行動 。 在 我 看來 ， 所謂 的 「 B 型 企業 」 ， 也 代表 平衡 （ balance ） 的 企業 — — 在 獲利 與 社會 責任 間 取得 適度 平衡 ， 持續 創造 社會 價值 ， 也 長久 獲利 。 未來 的 世界 ， 只有 這 種 企業 能夠 存活 ， 也 才 值得 存活 。 別 讓 員工 認為 公司 只 在乎 營利 ， 他們 才 不會 認為 自己 上班 只 是 為了 賺錢 ！ 工作 意義 與 價值 的 源頭 是 什麼 ？ 在 組織 使命 定位 之外 ， 個人 的 工作 是否 具有 意義 ， 是否 充滿 價值 ， 成為 另 一 個 重要 課題 。 心理學家 弗蘭克 （ Viktor Emil Frankl ） 曾 說 ： 「 人 如果 能 發現 生命 的 意義 和 責任 ， 就 永遠 不會 憂鬱 、 焦慮 、 空虛 和 墮落 。 」 工作 當中 的 意義 和 責任 當然 是 工作 動能 的 重點 。 前面 章節 曾 提到 「 工作 意義 與 價值感 」 驅動 「 工作 熱情 」 ， 「 工作 熱情 」 帶動 「 工作 動能 」 ， 最後 達到 「 期望 目標 」 的 邏輯 程序 。 可是 ， 「 工作 意義 與 價值 」 的 源頭 又 是 什麼 ？ 六十 年 來 的 管理 理論 發展 ， 將 工作 的 動機 區分為 「 內在 酬賞 」 與 「 外在 酬賞 」 。 前者 指 「 工作 本身 」 所 帶來 的 價值 ， 包括 工作 趣味性 、 學習 成長性 、 成就感 與 自我 實現 等 的 覺察 和 認知 ； 後者 指 伴隨 工作 、 由 組織 或 主管 、 顧客 給予 的 薪資 、 獎金 、 福利 、 職銜 和 工作 環境 等 。 組織 在 實際 運作 時 ， 必須 同時 考量 工作 者 這 兩 方面 的 需求 ， 包括 ： 設計 有 意義 的 工作 內容 、 實施 財務 和 非 財務 的 激勵 。 心理 學者 馬斯洛 （ Abraham Maslow ） 曾經 提出 著名 的 需求 層次 論 （ hierarchy of needs ） ， 說明 每 個 人 天性 都 會 先 尋求 生理 上 的 溫飽 、 其次 追求 日後 的 安定 、 再來 就 是 需要 朋友 和 社會 關係 ， 比較 高層次 的 需求 包括 被 肯定 、 被 尊重 和 自我 實現 。 可以 看出 ， 「 外在 酬賞 」 比較 回應 低階 需求 ， 「 內在 酬賞 」 比較 對應 高階 需求 。 「 外在 酬賞 」 對於 從事 機械式 、 操作性 及 例行性 的 工作 者 ， 比較 有 激勵 作用 ； 「 內在 酬賞 」 則 對於 需要 創造性 、 整合性 、 無 單一 答案 的 心智 工作者 ， 比較 有效 。 對於 這些 心智 工作者 而言 ， 財務性 獎酬 愈 高 ， 有時 甚至 愈 降低 他們 的 表現 ， 因為 那 反而 造成 無謂 的 壓力 ， 限制 了 心智 工作者 的 發揮 。 美國 普林斯頓 大學 的 克魯茲柏格 （ Sam Glucksberg ） 教授 曾經 做 過 一 個 實驗 ， 他 將 受測 者 分為 二 組 ， 讓 他們 解決 一 個 需要 利用 創意 突破 的 難題 ， 他 對 其中 的 A 組 成員 說 ： 「 你們 解決 這 個 問題 的 時間 ， 將 會計入 平均數 ， 作為 量度 解決 這 個 問題 的 時間 標準 （ 常模 ） 。 」 對 B 組 成員 則 說 ： 「 解決 問題 速度 在 前 二五％ 的 人 ， 可以 得到 五 塊 美元 ， 最 快 的 人 ， 可以 得到 二十 塊 錢 。 」 這 個 獎勵 不能 算 小 。 令 人 驚訝 的 是 ： A 組 的 解題 速度 竟然 比 B 組 要 快 三．五 分鐘 ， 這 個 實驗 在 四十 年 來 不斷 被 重複 操作 ， 甚至 在 第三世界 國家 也 實驗 過 ， 卻 從來 沒有 例外 。 這 說明 了 一 個 事實 ： 在 需要 創造力 與 整合 思考 的 工作 上