路徑 。 成立 諾亞方舟 團隊 許多 組織 領導 者 很 重視 「 組織 使命 」 這 回 事 ， 他們 將 這 個 問題 在 心 中 縈繞 甚 久 ， 幾乎 有 一 段 時間 是 日夜 都 在 醞釀 、 苦思 冥想 ， 其後 可能 是 靈光 乍現 ， 振筆 疾書 ， 自覺 渾然天成 ； 也 可能 是 一 字 一 句 細細 淬煉 ， 改 了 又 改 ， 自認為 字字 珠璣 。 然後 ， 寫好 組織 使命 宣言 的 第二 天 ， 第一 件 事情 就 是 交給 祕書 繕打 ， 然後 請 人力 資源 部門 立即 公布 實施 。 如此 產生 的 使命 宣言 ， 無論 思路 如何 清晰 ， 詞藻 再 怎麼 華麗 ， 還是 很 難 感動 員工 ， 效用 很 有限 ， 或 很 短暫 。 原因 很 簡單 ： 那 種 產出 不 是 共識 ， 對 同仁 而言 ， 感覺 不 像是 自己 的 孩子 ， 情感 有限 。 組織 使命 若非 經過 共同 探討 ， 不 是 集體 智慧 的 產出 ， 就 欠缺 共同 的 情感 ， 影響力 有限 ， 願意 全心 全力 為 它 付出 的 人 是 不可能 多 的 。 組織 的 核心 成員 絕對 有 必要 參與 組織 存在 價值 的 認知 思考 。 這 個 負責 訂定 組織 使命 的 團隊 ， 可 稱為 「 諾亞 方舟 團隊 」 。 環境 遭逢 劇變 時 ， 組織 領導 者 為了 伺機 再 起 ， 必須 保留 實力 並 組成 一 個 菁英 團隊 ， 成員 基本 條件 是 了 解 並 熱愛 組織 ， 對於 職業 生涯 和 事業 經營 抱持 熱忱 的 人 。 如果 這樣 的 人 能 帶有 一些 基本 的 哲學 思考 和 辯證 能力 ， 就 更 理想 了 ， 使命 定位 畢竟 得 帶 些 哲學觀 。 連接 組織 與 個人 使命 定位 的 思考 ， 建議 「 由 外 而 內 」 和 「 由 內 而 外 」 ， 進行 雙向 思考 。 只 從 外部 顧客 （ 包括 消費者 、 政府 、 社區 民眾 、 供應商 等 ） 角度 切入 ， 可能 欠缺 主體性 ； 純粹 由 自身 角度 看 事情 ， 又 太過 本位主義 ， 淪於 「 只 緣身 在 此 山 中 ， 不 知 廬山真面目 」 。 所以 ， 雙向 思考 和 交互 印證 ， 往往 最為 可行 。 「 由 外 而 內 」 的 方法 ， 是 從 社會 需求 及 市場 定位 開始 。 可 參考 「 顧客 定位 」 的 STP 的 原理 — — 區隔 （ 細分 ） 市場 （ segmentation ） 、 鎖定 目標 市場 （ targeting ） 、 和 定位 市場 及 客戶 （ positioning ） ， 確認 組織 的 客戶 。 特別 需要 注意 的 是 這些 客戶 的 特質 和 屬性 ， 這 稱為 「 顧客 輪廓 」 或 「 消費者 輪廓 」 。 下 一 步 ， 就 是 組織 對 顧客 所 負 的 責任 ， 以及 這些 責任 所 代表 的 意義 。 哈佛 大學 商學院 「 企業 CEO 管理 課程 」 裡 ， 提醒 企業 在 構築 使命 時 要 思考 的 問題 是 ： ● 假如 公司 關門 了 ， 會 影響到 誰 ？ ● 哪些 顧客 會 最 懷念 我們 公司 ， 為什麼 ？ ● 要 多久 才 會 有 另 一 家 公司 遞補 這 個 市場 空缺 ？ 企業 面對 這 三 個 問題 ， 都 要 能 找出 具體 而 有 意義 的 回答 。 如果 公司 無法 影響 市場 和 客戶 ， 沒有 人 會 懷念 ， 而且 立即 有 其他 公司 可 取而代之 ， 那麼 ， 存在 價值 真的 有限 ， 這時 只有 重新 找尋 新 價值 ， 否則 ， 當 自己 都 無法 說服 自己 時 ， 又 如何 能 感動 顧客 ？ 「 由 內 而 外 」 的 思考 可以 利用 「 目的性 價值觀 」 的 聚焦 手法 ， 利用 「 腦力 激盪 」 （ brain storming ） ， 尋求 與會者 「 在 人生 中 希望 實現 的 終極 目標 是 什麼 ？ 」 的 最 大 共識 。 假設 ， 健康 平安 、 金錢 與 財務 富足 和 協助 弱勢 人群 項目 ， 是 團隊 成員 最終 聚焦出來 的 結論 ， 就 代表 組織 應該 朝 這些 方向 尋求 答案 ， 透過 經營 運作 ， 來 實現 這些 目的 。 所謂 「 目的性 價值觀 」 可 參考 圖表 四．六 所 列舉 的 項目 ： 經過 內 、 外 雙向 的 思考 後 ， 會議 主持人 必須 能夠 帶領 成員 ， 綜合 整理 所得出 的 價值 元素 ， 再 形成 精簡 有力 且 具有 意義 的 論述 。 簡約 見 精華 找出 共通 的 價值 元素 後 ， 接下來 的 工作 即 是 撰寫 使命 定位 — — 用 簡短 數 語 生動 地 說明 「 我們 是 誰 ？ 我們 要 為 這 個 社會 做 些 什麼 ？ 」 這樣 的 使命 定位 描述 ， 要 儘量 求 其 精簡 有力 ， 就 像 彼得 ． 杜拉克 所 說 的 ： 「 使命 應該 能 印到 T 恤上 。 」 唯有 如此 ， 才 能 容易 將 其 「 烙印 」 在 組織 工作者 心 中 ， 也 才 容易 宣傳 溝通 。 就 像 前面 所 引述 的 默克 藥廠 的 使命 宣言 — — 「 我們 總是 記住 ， 藥 是 為 患者 生產 的 ， 藥 是 為 人 而 生產 的 ， 不 是 為 了 利潤 ， 但 只要 我們 這麼 做 ， 利潤 總會 如期而來 ， 我們 對 這 一 點 記得 愈 牢 ， 利潤 就 愈 大 。 」 其實 他們 另 有 一 句 簡潔 有力 的 使命 定位 — — 「 維持 並 改善 人類 生活 」 ， 這 就 符合 杜拉克 所 要求 的 標準 。 圖表 4.6 目的性 價值觀 參考 項目 ● 生活 安定 與 保障 ● 對 他人 有 影響力 ● 崇高 名望 與 地位 ● 金錢 與 財務 富足 ● 心靈 平靜 祥和 ● 獲得 知識 與 智慧 ● 人格 獨立 自主 ● 發揮 個人 專長 ● 創新 創造 ● 人際 和諧 圓滿 ● 對 社會 做出 貢獻 ● 被 肯定 ， 受 尊重 ● 自由自在 ● 健康 平安 ● 協助 弱勢 人群 另 一 個 例子 是 惠普 （ Hewlett-Packard ） ， 他們 的 使命 定位 也 簡明 扼要 — — 為 增進 人類 福祉 而 做出 技術 上 的 貢獻 。 可是 在 此 使命 定位 之下 ， 另 有 一 完整 的 描述 ： 「 惠普 公司 存在 的 目的 是 向 公眾 提供 某些 獨特 的 、 有 作用 的 東西 ， 從而 為 社會 做出 貢獻 。 利潤 是 我們 追求 社會 貢獻 目標 的 工具 。 」 前者 屬於 使命 定位 ， 後者 則 可 視為 使命 宣言 。 定位 要求 簡潔 有力 ， 宣言 則 要 能 觸動 人心 。 無論如何 ， 這些 都 不 是 文字 堆砌 ， 如果 不 是 發自 內心 ， 絕對 無法 感動 人心 。 佳音 醫院 「 三生 有幸 」 佳音 醫院 是 中國 大陸 一 家 連鎖 私立 醫院 ， 在 重慶 、 新疆 等 地 有 四 家 醫院 ， 院長 黃衛東 是 生殖 醫學 的 專家 ， 在 中國 大陸 試管嬰兒 的 領域 裡 ， 有 超過 三千 個 成功 案例 ， 據說 是 中國 「 做人 」 最多