人心 ， 激勵 人們 願意 為 其 奮鬥 願景 概念 在 最近 二十 年 來 已 被 廣泛 運用 ， 有 所謂 國家 願景 、 城市 願景 、 組織 願景 等 。 因為 願景 是 所有 成員 共同 的 期望 ， 所以 又 被 稱為 共同 願景 （ shared vision ） 。 在 績效 良好 的 組織 裡 ， 員工 比較 可以 根據 組織 的 發展 ， 構築 自己 的 夢想 ， 這樣 的 組織 通常 也 會 提供 員工 美好 的 未來 ； 不過 ， 對於 營運 績效 尚未 彰顯 ， 或 還 在 艱苦 奮鬥 的 組織 ， 員工 比較 看 不 到 組織 的 未來 ， 對於 自己 的 前途 也 會 比較 茫然 。 這 時候 ， 根據 理性 的 因素 （ 資源 和 核心 能力 等 ） ， 加上 感性 訴求 ， 描繪 一 幅 未來 圖像 ， 「 許 員工 一 個 未來 」 是 絕對 必要 的 ， 不能 因為 組織 還 小 ， 或 經營 績效 尚未 上軌道 ， 就 認為 不 需要 建立 願景 。 其實 ， 正 因為 起點 低 ， 很 容易 看到 進步 與 成長 ， 新 企業 及 績效 尚未 彰顯 的 企業 提出 的 願景 只要 務實 可行 就 好 ， 不必 訂得 過度 膨脹 偉大 ， 反而 可以 獲得 振奮 人心 的 效果 。 如同 國家 願景 與 社會 願景 一般 ， 組織 如果 建立 明確 而 有 實現 可能 的 願景 ， 同樣 可以 振奮 人心 。 《 富比士 》 （ Forbes ） 二○一三年 世界 富豪 排行 第八 名 ， 香港 及 大中華 地區 首富 — — 香港 長江 集團 董事長 李嘉誠 ， 分享 他 的 事業 經營 哲學 時 說到 ： 「 願景 是 我們 最 強大 的 力量 ， 它 一直 以來 都 是 我們 思想 的 力量 來源 ， 讓 我們 看見 未來 ， 洞悉 未知 。 」 卓越 的 組織 ， 願景 必然 清晰 且 聚焦 明確 ， 它 要 能 回答 員工 三 個 問題 ： ● 我們 要 往 哪裡 走 ？ ● 我們 要 如何 才 能 抵達 那裡 ？ ● 為何 我們 可以 成功 ？ 如果 ， 你 的 組織 是 藉由 共識 程序 ， 凝聚 共同 願景 ； 如果 ， 這樣 的 願景 描述 可以 回應 以上 的 問題 ， 接下來 要 問 的 就 是 這 個 願景 可行 嗎 ？ 我們 對 它 有 信心 嗎 ？ 唯有 具備 信心 ， 才 可能 有 熱情 。 帶 把 傘 上 教堂 吧 ！ 「 望梅止渴 」 和 「 畫餅充飢 」 這 兩 句 成語 ， 說 的 都 是 從事 虛幻不實 的 行為 。 形塑 願景 的 過程 ， 最 不 希望 的 就 是 淪於 空洞 的 幻想 ， 看似 美好 ， 卻 無法 達成 ， 也 無意義 。 願景 和 宗教 ， 有一點 很 像 ： 心誠則靈 。 且看 這 一 段 故事 ： 義大利 中部 有 一 個 小鎮 很 久 沒有 下雨 了 ， 造成 當地 農作 歉收 ， 於是 神父 把 大家 集合 起來 ， 準備 在 教堂 裡 ， 開 一 場 祈雨 禱告會 。 有 一 個 小女孩 也 來 參加 祈雨 禱告會 ， 但 因為 個子 太 小 ， 幾乎 沒有 人 看 得 到 她 。 就 在 這時 侯 ， 神父 注意到 小女孩 所 帶來 的 東西 ， 在 台 上 很 堅定 地 指 著 她 ， 說 ： 「 那 位 小妹妹 很 讓 我 感動 ！ 」 於是 大家 順 著 他 手指 的 方向 看 了 過去 。 神父 接著 說 ： 「 今天 ， 我們 一起 禱告 ， 祈求 上帝 降雨 ， 可是 ， 整 個 教堂 中 ， 只有 她 一 個 人 帶 著 雨傘 ！ 」 大家 仔細 一 看 ， 果然 ， 她 的 座位 旁 ， 掛 了 一 把 紅色 的 小 雨傘 ； 這時 ， 大家 都 靜默 下來 ， 緊接著 ， 是 一 陣 熱情 的 掌聲 ， 許多 人 眼眶 中 泛 著 感動 的 淚水 。 與其 說 她 未雨綢繆 ， 還不如 說 她 堅定 信仰 ， 相信 祈願 的 力量 ， 衷心信 其 可行 ， 這 種 態度 才 能 真正 影響 所有 的 人 。 只要 秉持 正確 心態 與 作法 ， 形塑 組織 願景 不 是 一 件 太 困難 的 事 。 比較 具有 挑戰性 的 是 ： 這 個 願景 有 多少 人 相信 ？ 而且 ， 這 種 相信 是 一時 的 激情 ？ 還是 不得不 然 的 順從 ？ 組織 裡 如果 有 更多 工作 者 像 這 個 帶 著 雨傘 來 參加 祈雨 禱告會 的 小女孩 ， 這 個 願景 的 力量 就 不僅 止於 文宣品 或 網頁 上 的 一 段 話 ， 它 會 成為 一 股 「 信 其 可行 」 的 工作 動力 。 形塑 共同 願景 也 不 是 集體 取暖 的 過程 或 熱鬧 一時 的 嘉年華會 。 我 曾 看過 某些 組織 構築 願景 的 方式 ， 是 在 內部 發動 類似 徵文 比賽 的 活動 ， 這 在 激起 全 員 參與 的 氛圍 而言 ， 還 不 算 離譜 ； 當作 資料 和 訊息 蒐集 也 可謂 正確 ； 可是 ， 如果 操作 得 像 動物園 的 貓熊 命名 活動 一般 ， 最終 選擇 最多 人 寫出 的 文字 ， 或 選出 描述 最 生動 的 圖像 ， 就 變成 作文 比賽 或 集體 吹牛 ， 這樣 選出來 的 願景 ， 無法 讓 人 打從 心 裡 相信 ， 縱使 能夠 朗朗上口 ， 也 不 具備 執行力 和 可 持續 發展 。 前瞻性 與 全 局觀 全錄 漏接 大 未來 幾乎 每 一 家 成功 的 公司 都 有 開闊 的 願景 、 明確 的 策略 目標 和 高效 的 執行力 ， 但是 也 有 更多 的 公司 徒 有 漂亮 的 願景 描述 ， 卻 缺乏 市場 洞察力 ， 策略 方向 和 願景 脫節 ， 導致 願景 成空 ， 接下來 是 人心 渙散 ， 優秀 成員 流失 ， 當 優秀 的 關鍵 人才 離開 後 ， 公司 更 無力 推動 願景 ， 進入 惡性 循環 ， 公司 也 失去 競爭 舞台 。 由 盛 而 衰 的 全錄 （ Xerox ） 是 一 個 鮮活 的 例子 。 《 漏接 未來 》 （ Fumbling the Future ） 說明 了 全錄 興衰 的 來龍去脈 ， 這 本 書 的 副標題 是 「 全錄 如何 發明 過 ， 又 自我 否定 了 全 世界 第一 台 個人電腦 ？ 」 （ How Xerox Invented , then Ignored the First Personal Computer ? ） 當年 ， 全錄 的 願景 方向 是 「 全錄 將 成為 全球 市場 的 領導 者 ， 提供 加強 企業 生產力 的 文件 服務 ， 生產 與 成長 的 方向 ， 皆 賴 員工 積極 主動 ， 而 達到 客戶 高度 滿意 的 全球 模範 公司 。 」 看來 還 不錯 ， 不 是 嗎 ？ 不過 ， 全錄 的 經營層 ， 似乎 都 狹隘 看待 文件 處理 ， 對 辦公室 領域 的 未來 發展 從不 在乎 。 當 研究 人員 興奮 地 告訴 他們 產品 前景 ， 並 將 成果 呈現 在 他們 的 面前 時 ， 得到 的 往往 是 冷漠 的 表情 ， 甚至 冷嘲熱諷 。 這些 領導 者 的 頭 是 埋進 沙堆 裡 ， 看 不 到 外面 的 世界 ， 更 無視於 未來 發展 ， 無法 將 這些 概念