水清見魚 vs .
 
水清無魚 大陸 某 市 ， 有 位 經營 五 家 機動 車輛 加油 與 加氣站 的 總經理 ， 在 我 所 擔任 的 CEO 班 「 企業 文化 建設 」 課程 下課 時間 和 我 交談 。 她 是 范儀 ， 不 到 三十五 歲 ， 算是 富二代 ， 父親 將 經營權 交付給 她 ， 但 仍然 擔任 董事長 ， 凡是 政治 及 地方 關係 ， 仍 由 父親 打理 。 范儀 是 留美 管理 碩士 ， 對 西方 的 科學 管理 原則 和 企業 治理 精神 有 高度 認同 ， 也 頗 有 心得 ， 可是 一旦 接手 經營 ， 卻 發現 行業 裡 有 太多 必須 遵從 的 「 潛 規則 」 ， 否則 就 別 想 經營 這 個 事業 。 「 我 勸 我 爸 ， 別 做 這 種 特權 生意 ， 整 天 玩 著 政商 關係 ， 喝 酒 、 應酬 、 送 禮 什麼 的 ， 身體 都 搞壞 了 ， 而且 ， 哪 天 會 出事 都 不 知道 ！ 」 「 可是 ， 我 爸 說 什麼 ， 您 知道 嗎 ？ 」 「 他 說 ： 傻 女兒 ， 『 水清 ， 則 無 魚 』 ， 如果 不 是 這樣 ， 我們 哪 能 有 今天 ？ 我 哪 能 供 妳 出國 唸書 ？ 都 十幾 年 了 ， 不 繼續 ， 行 嗎 ？ 」 范儀 帶 著 迷惑 ， 想 聽聽 我 的 意見 。 我 必須 承認 ， 這 真 是 一 個 棘手 的 個案 ， 換 我 是 她 ， 肯定 也 煩惱 萬分 。 我 說 ： 「 不 正常 的 社會 現象 和 不 健全 的 經濟 生態 ， 我們 很 難 用 個人 的 力量 去 撼動 ， 妳 能 做 的 ， 只 有 兩 件 事 。 」 「 第一 條 路 比較 徹底 ， 但 比較 激烈 ， 你 可能 做 不 到 。 那 就 是 切割 關係 ！ 將 事業 交回給 妳 爸 ， 妳 自己 另外 去 闖 ， 謀職 也好 ， 另行 創業 也好 。 總之 ， 就是 別 和 妳 爸 的 事業 扯上 關係 ！ 」 范儀 搖 了 搖頭 ， 顯然 難以 接受 。 「 你 是 個 孝順 女兒 ， 」 我 說 ： 「 第二 條 路 溫和 得多 ， 但 難免 還 會 有些 牽扯 。 這 是 漸進式 改變 ， 在 你 可 控制 的 範圍 要求 透明 運作 ， 將 內部 管理 機制 一步步 朝 公司 治理 原則 扭轉 ， 力求 制度 流程 標準化 ； 外部 的 就 是 令尊 的 事 了 ， 讓 他 自覺性 的 慢慢 收手 吧 ， 我 看 大 環境 也 有 逐漸 改變 的 跡象 。 」 范儀 看 著 我 ， 說 ： 「 看來 只有 這樣 ， 但 真的 很 難 ， 那些 潛 規則 是 內外 相通 的 ， 當 業務 經理 跟 我 說 需要 二十萬 元 去 做 公關 時 ， 我 總 不能 請 他 跟 對方 要 收據 回來 吧 ？ 」 只要 范儀 的 父親 繼續 玩弄 所謂 政商 關係 ， 不能 正派 經營 的話 ， 她 的 問題 其實 無解 。 當 公司 存在 某些 灰色 地帶 ， 連 總經理 都 無法 碰觸 、 難以 處置 時 ， 公司 裡 有 些 人 就 會 在 裡面 和 稀泥 ， 大打烏賊 戰術 ， 其他 人 不 是 跟著 沆瀣一氣 ， 就是 明哲保身 ， 不 願 做 事 ， 不 願 負責 ， 條件 佳 、 有 競爭力 的 人 當然 就 選擇 離開 了 。 「 水清無魚 」 是 從 混水摸魚 的 角度 來 說 ， 只有 攪和 一 池 污泥 ， 才 能 趁著 魚兒 什麼 都 看 不 到 時 上下其手 ， 這 當中 的 「 魚 」 ， 也 就 是 不當 利益 。 對 許多 人 來 說 ， 混水 正好 可以 摸 魚 ， 組織 生態 也 是 如此 。 就 生態 保育 來 說 ， 「 水清無魚 」 是 錯 的 。 當 陽光 普照 、 水流 清澈 時 ， 河 裡 有 多少 魚 都 看 得 清清楚楚 ， 怎會 「 無 魚 」 ？ 許多 魚兒 喜歡 乾淨 、 清澈 的 環境 ， 我們 看 一下 坪林 、 南庄 的 護 漁 步道 就 好 了 ， 水 多 清澈 ？ 如果 要 永續 發展 ， 當然 是 「 水清見魚 」 而 不 是 水清無魚 ， 這時 的 魚 ， 就 是 組織 裡 的 人才 了 。 你 要 的 是 人才 ？ 還是 不當 利益 ？ 這 就 看 你 怎麼 想 了 。 身為 組織 領導 者 ， 如果 自己 喜歡 ， 或 自認為 不得不 從事 一些 搞七捻三 的 勾當 ， 經營 者 很 難 要求 組織 正常 有 序 運作 。 結果 ， 組織 便 成為 膽大妄為 者 的 搞怪 天堂 ， 誠實 正直 的 人 最後 不 是 選擇 離開 ， 就是 半 閉 著 眼睛 ， 關起 心門 ， 「 當 一 天 和尚 ， 撞 一 天 鐘 」 了 。 如果 ， 你 是 經營 者 或是 管理 階層 ， 而 你 堅持 正派 經營 ， 也 痛恨 各 種 偷雞摸狗 的 經營 方式 ， 那麼 ， 在 組織 裡 ， 堅持 建立 一 個 透明 、 清晰 的 內部 治理 結構 ， 清除 制度 流程 的 死角 與 灰色 地帶 ， 肯定 可以 帶動 正向 文化 ， 讓 員工 沒有 雜念 ， 都 做 該 做 的 事情 。 這 時候 ， 員工 的 工作 熱情 和 動能 就 可以 期待 了 ！ 先 利他 ， 必 利己 二○一一年 ， 《 TOMS Shoe ： 穿 一 雙 鞋 ， 改變 世界 》 （ Start Something That Matters ） 才 出版 就 登上 《 紐約時報 》 暢銷書 排行榜 。 這 本 書 描述 的 是 一 家 鞋店 經營 成功 的 故事 。 二○○六年 一月 ， 一 個 二十九 歲 的 美國 年輕人 到 阿根廷 鄉間 旅行 ， 看到 許多 小孩子 沒有 鞋子 穿 。 這些 孩子 的 腳 上 滿佈 傷痕 ， 還 有 細菌 感染 之 虞 ， 也 因此 影響 了 這些 孩子 的 生活 與 學習 。 這 位 名為 布雷克 （ Blake Mycoskie ） 的 年輕人 看到 這 一幕幕 景象 後 ， 決心 要 幫助 這些 遠 在 異國 鄉間 的 清苦 兒童 。 四 個 月 後 ， 一 家 叫做 湯姆鞋 （ Tom Shoes ） 的 公司 ， 在 加州 凡尼斯 （ Venice ） 成立 了 ， 店名 的 含意 是 「 明日 之 鞋 」 （ tomorrow shoes ） 。 這 個 店 一 開張 就 展開 「 賣 一 捐 一 」 （ one for one ） 的 計畫 — — 只要 賣出 一 雙 鞋 ， 就 捐 一 雙 鞋 給 需要 的 小孩 。 得道 者 多 助 ， 湯姆鞋 的 故事 和 經營 理念 ， 經過 《 洛杉磯 時報 》 的 報導 ， 一 天 之內 就 接到 兩千兩百 雙 鞋 的 訂單 ， 從此 經營 順暢 ， 如 今日 湯姆鞋 已經 順利 送出 超過 一千萬 雙 鞋子 ， 給 超過 六十 個 國家 的 孩童 。 布雷克 和 湯姆鞋 的 故事 也 成為 許多 課堂 上 ， 關於 慈善 事業 及 社會 企業 經營 的 絕佳 案例 。 我們 關注 這 故事 的 另 一 個 重點 — — 員工 參與