會 潛藏 某些 價值 意識 ， 呈現 一些 行為 特質 ， 正向 價值觀 帶領 組織 不斷 發展 ， 負面 價值觀 則 帶領 組織 衰敗 滅亡 。 要 選 上帝 或 選擇 惡魔 ， 組織 文化 正 是 一 個 機會 。 我 曾 與 一 家 集團 企業 董事長 有 一 段 對談 ， 對照 後來 該 集團 的 發展 ， 頗 有 幾 分 「 見微 知 著 」 的 意味 在 其中 。 董事長 說 ： 「 如果 我 底下 的 主管 能 幫 我 賺 個 一億 、 兩億 的 ， 我 不 在乎 他 拿 個 兩 、 三百萬 的 回扣 ， 畢竟 他 就 是 有 本事 。 」 當時 ， 我 提醒 ： 「 貪污 舞弊 會 形成 慣性 ， 公司 如果 讓 同仁 具有 收取 回扣 的 正當性 ， 它 將 會 成為 習慣 ， 而且 會 有 可怕 的 傳染性 ， 縱使 公司 不 賺錢 ， 或 這些 人 並 沒有 替 公司 創造 收益 ， 他們 還是 照 拿 不誤 。 」 可惜 ， 董事長 炒 短線 的 習性 根深柢固 ， 定見 已 成 ， 想必 不 十分 認同 我 的 提醒 。 另外 ， 從 其他 訊息 管道 ， 我 更 了 解 董事長 本身 也 對 某些 官員 和 民意代表 有 著 很 密切 、 非比尋常 的 交往 。 後來 不出 三 年 ， 公司 捲入 不名譽 的 官商 勾結 事件 ， 內部 從 採購 、 生產 到 銷售 部門 也 都 暴露 內控 問題 ， 公司 受 了 重傷 ， 至今 難以 平復 。 組織 如果 認為 某些 行為 雖 不 值得 鼓勵 ， 卻 不 願意 付出 努力 要求 改變 ， 對 這些 行為 視而不見 ， 無形 中 就 會 助長 問題 的 嚴重性 。 如果 組織 領導人 本身 不 重視 守時 ， 認為 大家 工作 都 忙 ， 晚 幾 分鐘 進 會議室 無傷大雅 ， 久而久之 ， 會議 不 準時 就 形成 「 次文化 」 ， 準時 參加 會議 的 人 ， 反而 像是 手 邊 沒有 重要 事情 的 「 閒人 」 ， 通知單 上 的 開會 時間 變 得 只是 參考 ， 等待 他人 時 的 閒聊 、 無所事事 、 抱怨 和 不 重視 效率 就 形成 「 蝴蝶 效應 」 ， 不斷 擴大 。 閩南語 有 句 俗諺 ： 「 細漢 偷 挽瓠 ， 大漢 偷 牽 牛 。 」 說 的 是 家庭 如果 不 重視 小孩 的 人格 教養 ， 當 孩子 偷摘 別人 瓜棚 下 的 瓠瓜 ， 家長 不 認為 那 是 什麼 大不了 的 事情 ， 甚至 讚美 他們 機伶 矯健 的 身手 ， 那麼 孩子 長大 以後 ， 偷牽 了 別人 家 的 牛 ， 或 幹出 更 大票 的 違法亂紀 情事 ， 到時候 ， 後悔 也 無濟於事 。 幾乎 不會 有 組織 鼓勵 員工 投機取巧 ， 但是 ， 組織 只要 默許 、 縱容 就 是 鼓勵 。 因為 投機取巧 獲得 短期 利益 的 機會 ， 大 得多 、 也 來得 快 ， 如果 學校 對於 學生 的 考試 作弊 行為 「 睜 一 隻 眼 ， 閉 一 隻 眼 」 ， 不 用功 的 學生 靠 作弊 輕易 得到 高分 ， 對於 真正 用功 準備 考試 的 學生 ， 當然 不公 ； 幾 次 下來 ， 學生 認為 靠 努力 準備 課業 不如 靠 作弊 ， 考試 的 公信力 盡失 ， 整 個 學習 風氣 也 就 破壞 殆盡 。 組織 裡 ， 如果 和 主管 搞好 關係 就 可以 獲得 利益 ， 那些 勤勉 任事 的 員工 及 可能 忿忿 難平 ， 工作 情緒 難免 受到 影響 ， 久 了 以後 ， 走 後門 鑽 漏洞 的 員工 愈來愈 多 ， 堅持 理想 的 只有 離職 他 去 ， 「 劣幣 驅逐 良幣 」 的 效應 就此 發生 。 假如 杜甫 是 開發商 有 些 時候 ， 經營 理念 不見得 像 收受 回扣 或 考試 作弊 等 那麼 黑白分明 ， 當 各 項 正確 的 理念 牽涉到 價值 判斷 或 策略 競爭 時 也 會 存在 競合 關係 （ co-opetition ） ， 沒有 一定 的 對錯 。 我 經常 以 杜甫 的 「 住宅 理念 」 來 說明 經營 理念 — — 假使 唐朝 大 詩人 杜甫 當年 是 一 個 建築 開發商 或 建築師 ， 而 不僅 是 一 個 詩人 ， 他 的 建築 產品 會 如何 呈現 ？ 我 認為 ， 杜甫蓋 的 房子 會 比較 像是 我們 所 稱 的 「 社會 住宅 」 或 「 合宜 住宅 」 ， 產品 風格 可能 具備 更 悲憫 、 更 人性 的 理想 ， 從 他 在 〈 茅屋 為 秋風 所 破歌 〉 中 寫道 ： 「 安得 廣廈 千萬 間 ， 大庇 天下 寒士 俱 歡 顏 」 ， 可以 判斷 ， 他 不可能 興建 富邸 豪宅 ， 他 追求 的 可能 不 是 極致 的 美 與 藝術 ， 而 希望 能夠 照顧 更多 的 弱勢 族群 ， 讓 更多 人 得以 棲身 。 這樣 的 建築 理念 和 高第 、 柯比意 、 丹下健三 、 安藤忠雄 、 貝聿銘 相比 ， 就 不 是 誰 比 誰 崇高 ， 誰 又 比 誰 優越 偉大 了 ， 因為 理念 不同 ， 價值 取捨 各 異 ， 沒有 一定 的 高低 對錯 。 類似 的 理念 競合 ， 在 組織 裡 還 會 以 許多 不同 型態 出現 ， 包括 ： ● 經營 要 快速 發展 或 穩健 成長 ？ ● 時效 優先 、 品質 優先 或 成本 優先 ？ ● 低價化 薄利多銷 或 高價位 打造 品牌 ？ ● Me2 （ 跟隨 ） 或 Me1 st .
 
（ 差異 創新 ） ？ ● 重視 環保 公益 或 成本 價格 考量 ？ ● 先 照顧 員工 或 先 回饋 股東 ？ ● 在地 深耕 或 向 外 發展 ？ ● 徵聘 最 聰明 的 頂尖 人才 或 平穩 務實 的 優秀 人才 ？ 這些 議題 多 沒有 標準 答案 ， 沒有 最佳 解答 ， 只 有 最 適合 的 決策 ， 而且 組織 在 不同 階段 ， 也 會 有 不同 思考 和 不同 的 結論 。 不同 的 經營 主管 與 不同 的 價值觀 也 經常 需要 激盪 和 校準 ， 才 能 為 組織 找出 策略面 及 文化面 的 共識 方案 。 「 認同 與 歸屬 」 的 量測 量測 採用 的 問題 你 的 組織 建立 價值 文化 共識 了 嗎 ？ 員工 具有 高度 的 認同感 與 歸屬感 嗎 ？ 有關 工作 者 對 經營 理念 的 認同感 與 歸屬感 ， 我們 也 可以 採用 行為 科學 方法 做 檢測 ， 問卷 題目 羅列 如 圖表 六．二 ， 我們 採用 其中 的 題目 編入 ARMP 驅動 因素 量表 。 圖表 6.2 「 認同 與 歸屬 」 的 檢測 問題 編號 題目 1 在 本 公司 ， 對錯 、 善惡 都 有 很 明確 的 標準 ， 絕不 混淆 。 2 本 公司 真正 關心 和 照顧 員工 ， 我 可以 很 明確 地 感受到 。 3 本 公司 有 明確 的 核心 價值 或 經營 理念 ， 而且 做 的 和 說 的 都 一樣 。 4 在 公司 裡 投機取巧 的 人 不會 占到 便宜 ， 更 不會 有 成功 機會 。 5 公司 所 重視 的 理念 價值 或 主流 文化 ， 和 我 的 價值觀 很 相近 。 試測 結果 所 建立 的 常模 根據 調查 結果 顯示 ， 企業 在 員工 「 認同 與 歸屬 」