管理 他 的 「 夜郎 」 國度 。 某 知名 跨國 公司 曾經 有 一 任 美籍 台灣區 總經理 ， 到任 沒 多久 ， 第一 次 去 巡訪 主力 客戶 時 ， 就 以 十足 帝國 主義 殖民 心態 ， 狂傲 自大 的 口氣 告訴 該 公司 績效 排名 第一 的 經銷商 ： 「 如果 不 是 我們 公司 ， 你 怎能 把 你 兩 個 孩子 養 這麼 大 ， 還 培養 他們 上大學 ？ 」 當時 讓 那 位 經銷商 心 裡 非常 不 是 滋味 。 當 績效 排名 第二 的 經銷商 提出 「 主要 競爭 對手 零售價 比起 我們 的 產品 ， 價格 低 了 一 到 兩成 」 的 數據 資料 ， 希望 有 價格 協商 空間 時 ， 他 說 ： 「 你 開 你 的 車 ， 我 開 我 的 車 。 不會 開車 就 給 我 下去 ， 別 碰 我 的 車子 ！ 」 他 不 希望 有 人 質疑 他 的 價格 策略 ， 這樣 的 言詞 害 得 陪同 他 前往 拜訪 的 業務 主管 不 敢 如實 翻譯 。 不過 ， 經銷商 也 都 不 是 傻子 ， 看到 總經理 的 肢體 語言 ， 用 猜 的 也 知道 意思 。 那 名 業務 主管 當場 只 想 挖 個 地洞 躲進去 ， 事 後 更 猛 向 對方 賠不是 ， 雙方 的 合作 關係 卻 也 蒙上 陰影 。 不僅 對 外 無禮 ， 這 位 美籍 總經理 還 踰越 公司 的 待遇 規格 ， 在 陽明山 仰德大道 的 私人 官邸 配置 崗哨 ， 每 天 三 班 輪值 。 有 一 回 ， 某 位 警衛 小便 時 不慎 將 傭人 房 廁所 的 地毯 弄髒 了 ， 從此 要求 警衛 不得 進入 室 內 小解 ， 必須 在 戶外 找 地方 自行 解決 。 對於 這樣 倒行逆施 的 長官 ， 行政 經理 及 其他 人 沒有 一 個 敢犯 顏上諫 ， 總公司 首長 來 視察 時 ， 總經理 自然 是 百般 侍奉 ， 粉飾太平 ， 稽核 人員 也 被 完全 蒙蔽 。 在 如此 狂妄 、 無 人性 的 總經理 底下 工作 毫無 尊嚴 可 言 ， 無論 業務 部門 或 後勤 支援 部門 的 員工 全 都 像 洩 了 氣 的 皮球 ， 完全 無心 工作 ， 更 無從 關照 客戶 ， 公司 的 業務 及 內部 管理 當然 每下愈況 ， 於是 產品 在 台灣 市占率 從 第一 名 快速 掉到 第三 名 ， 而且 一 去 不 返 。 當 員工 不 受 尊重 ， 整 個 組織 長期 陷入 低迷 的 氣壓 ， 無力感 甚至 屈辱感 使得 每 天 的 工作 成 了 痛苦 煎熬 。 總公司 如果 能 快速 掌握 狀況 ， 當機立斷 做出 處置 ， 或許 還 有 機會 ， 可是 這 個 百 年 老店 已經 缺乏 這 種 自省 及 自我 診療 的 能力 ， 只有 看 著 局面 惡化 。 「 和諧 活力 」 認同度 的 量測 量測 所 採用 的 問題 工作 者 對於 組織 和諧 活力 的 認同度 ， 在 我們 的 檢測 系統 中 採用 了 圖表 七．四 中 的 幾 個 題目 ， 它們 包括 正向 開放 、 跨 部門 協調 、 重視 創新 改善 和 趣味 氛圍 等 。 試測 結果 所 建立 的 常模 截至 目前 ， 我們 的 調查 結果 顯示 ： 企業 在 員工 「 和諧 活力 」 認同度 的 構面 平均 得分為 六四．八 ， 在 全部 的 十 個 驅動 工作 動能 的 項目 當中 得分次 低 （ 僅 高於 權責 明確 ） （ 圖表 七．五 ） 。 十四 家 受測 企業 在 本 項目 最 高 得分 僅 六八．四 分 ， 最 低 得分 甚至 只有 五六．四 分 ， 本 項目 得分 普遍 低落 ， 可以 看出 組織 「 和諧 活力 」 問題 相對於 其他 管理 課題 顯得 嚴重 。 和諧 活力 與 安培 指數 間 的 相關 係數 為 ○．四一一 ， 仍然 達到 統計學 上 「 非常 顯著 」 的 相關 程度 ， 也 就 是 「 組織 成員 對於 組織 和諧 與 活力 愈 認同 ， 工作 動能 愈 強 」 ， 此 一 認定 的 準確率 達到 九九％ 。 你 的 組織 活性化 程度 得分 是 不 是 也 偏低 ？ 分數 低 代表 員工 對於 組織 活性 並 不 認同 ， 如果 組織 在 「 經營 理念 」 認同 的 得分 較 高 ， 而 組織 活性 得分 偏低 ， 那 就 代表 組織 並 未 落實 推動 經營 理念 ， 更 值得 警惕 ， 也 會 影響 員工 的 工作 動能 。 當 員工 對於 組織 的 活性 程度 不 認同 時 ， 代表 組織 存在 若干 老化 現象 ， 這 時候 需要 的 就 是 採取 行動 改善 現狀 ， 避免 組織 繼續 老化 。 圖表 7.4 「 和諧 活力 」 認同度 的 檢測 問題 編號 題目 1 本 公司 在 推動 政策 時 大家 都 不會 有 意見 ， 但 實際 上 困難重重 ， 最後 往往不了了之 。 2 本 公司 各 部門 同仁 凝聚力 強 ， 部門 間 溝通 協調 順暢 ， 合作無間 。 3 本 公司 同仁 通常 都 能 自由 表達 意見 ， 大家 都 能 坦白 說出 心裡話 。 4 公司 重視 改善 和 創新 ， 容許 同仁 因此 犯錯 。 5 我們 的 工作 場所 充滿 趣味性 和 活潑 的 氛圍 。 拒絕 老化 的 四 則 運作 維持 適度 新陳代謝 ， 延緩 組織 老化 是 每 一 個 組織 都 必須 正視 的 議題 ， 如果 平日 就 開始 關注 ， 提早 啟動 新 的 S 曲線 ， 組織 就 無須 到 最後 緊急 關頭 被迫 採行 激烈 的 變革 手段 。 以下 以 「 加減 乘除 」 四 則 運算 觀念 提供 拒絕 老化 的 思維 與 運用 ： ● 加 ： 增加 組織 活性化 因子 ● 減 ： 組織 及 人力 的 精實 ● 乘 ： 活絡 團隊 及 跨 部門 合作 ● 除 ： 以 紀律 制約 ， 樹立 組織 威信加法 ： 導入 危機 意識 要 增加 組織 活性 因子 ， 從 三 個 方向 著手 ： 一 是 提高 組織 成員 的 危機 意識 ， 二 是 增添 工作 中 的 樂趣 ， 就 是 讓 工作 變 得 好玩 ， 第三 則 是 嘗試 新 經驗 和 容許 不同 的 言論 。 先 說 危機 意識 ， 這 要 從 領導人 做 起 。 圖表 7.5 「 和諧 活力 」 認同度 與 其他 驅動 因素 調查 結果 比較 75.9 學習 發展 75.3 關懷 激勵 70.8 領導 有方 62.7 權責 明確 構面 平均 ： 70.666.9 流程 順暢 66.2 公平 合理 64.8 和諧 活力 74.6 認同 歸屬 72.5 方向 目標 76.7 工作 價值 80.075 .070 .065 .060 .055 .
 
050.0 IBM 創辦人 ， 人稱 「 老 華生 」 （ Thomas J .
 
__UNDEF__ Waston Sr .
 
） 喜歡 用 說 故事 的 方式 鼓勵 公司 成員 ， 這 一 則 是 他 最 喜歡 說 的 故事 ： 「 我 有 一 個 朋友 ， 你們 就 叫 他 湯姆 吧 ， 喜歡 打獵 ， 年輕 時 尤其 喜歡 獵 雁 ， 每當 秋風 一起 ， 他 就 帶 著 獵槍 和 獵犬 ， 預測 野雁 飛行 的 路線 ， 獵殺 野雁 。 」 「 由於 槍法 準 ， 對 野雁 的 習性 又 非常 了解 ， 年輕 時 的 湯姆 獵殺 野雁 ， 每 次 都 滿載而歸 。 」 老華生