這些 機制 或 建設 包括 ： ● 設定 連動 的 績效 指標 ： 當 同仁 或 不同 部門 參與 共同 的 任務 時 ， 設定 相同 的 績效 指標 （ double counting ） ， 能 促使 同仁 們 必須 在 任務 當中 合作 ， 否則 如果 任務 不能 達成 ， 績效 分數 將 低落 。 實務 上 ， 設置 連動 的 績效 指標 ， 主辦 單位 （ 人 ） 和 協辦 單位 （ 人 ） 一 開始 多少 會 有些 疑慮 ， 深怕 對方 不 稱職 或 不 配合 將 拖累 自身 的 績效 ， 所以 多少 會 有 抗拒 ， 可是 一旦 指標 確認 後 ， 只好 相互 合作 以 確保 達成 目標 ， 這 就 具有 破除 壁壘 和 促進 合作 的 效果 。 ● 輪調 成員 ： 「 輪調 」 能 因 新 成員 加入 帶來 不同 思維 和 做法 ， 是 促使 組織 保持 動能 的 有效 方法 之 一 ， 許多 組織 都 是 閒雜人等 才 列入 輪調 ， 關鍵 人才 不 動 如 山 ， 這 不 叫做 輪調 。 最 能 培育 人才 和 激活 組織 的 是 「 一軍 輪調 」 ， 讓 優秀 的 人才 列入 輪調 的 範圍 ， 打破 「 部門 人才 私有化 」 ， 建立 「 人才 是 組織 的 共同 資產 」 概念 ， 然後 與 接班人 制度 相 結合 ， 成功 機會 才 高 。 當然 ， 輪調 的 範圍 、 時間 及 對象 還是 要 訂定 簡明 制度 ， 盡可能 照章法 來 ， 而 不 是 因人而異 。 ● 職務 代理 ： 職務 代理 是 人才 發展 常用 的 手法 ， 不過 這 也 是 促進 組織 活化 的 良好 工具 。 當 成員 曾經 代理 過 多 個 職務 ， 他 的 視野 寬廣 ， 多 角度 的 思路 讓 他 易於 溝通 ， 人際 關係 較為 活絡 。 因此 ， 組織 條件 足夠 的話 ， 建議 讓 某些 關鍵 職位 成員 每 年 強迫 休假 半 個 月 以上 ， 一方面 藉 此 稽核 該 職位 的 作業 內容 ， 另一方面 藉由 該 成員 的 暫時 離崗 ， 讓 其他 同仁 代理 該 一 職位 ， 可以 達到 培育 及 組織 活化 的 效果 。 ● 確保 成員 多樣性 ： 同質性 員工 長期 共處 ， 會 有 枯燥 乏味 或 管理學 上 的 「 近親 繁殖 」 產生 組織 基因 弱化 現象 。 因此 建議 對於 組織 成員 盡可能 在 性別 、 年齡 、 年資 及 個性 上 混合 編組 ， 增加 團隊 的 物種 多樣性 ， 避免 同質化 所 造成 的 單調 與 刻板 ， 使 組織 文化 不致於 呆滯 。 這裡 說 的 混編 不 限於 專案 團隊 的 組成 ， 在 任何 一 個 部門 剛 組成 或 在 內部 調派 時 都 必須 注意 。 ● 開放式 的 問題 討論 ： 組織 裡 最 可惜 的 是 成員 心 裡 有 想法 卻 不 想 或 不 敢 提出 ， 更 擔心 有 人 提出 意見 時 現場 不同 意見 相持不下 ， 最後 淪為 面子之爭 ， 主席 當場 難以 裁決 ， 往往 兩 面 不 是 人 ， 最後 大家 都 不 願意 再 提出 意見 ， 這 也 是 導致 組織 僵化 的 原因 之 一 。 其實 專案 領導 者 或 會議 主持人 如 能 熟悉 並 使用 腦力 激盪 法 （ brain storming ） 、 思緒 筆記 （ brain writing ） 、 思緒 流暢 （ brain streaming ） 、 思緒 飛揚 （ brain blooming ） 等 方法 都 是 有趣 又 能 刺激 思維 的 有效 活動 ， 值得 在 會議 、 內訓 課堂 或 專案 討論 中 採用 。 ● 活化 人際 關係 活動 ： 組織 裡 的 成員 如果 只有 工作 上 的 接觸 而 沒有 人際 上 的 互動 ， 會 影響 每 個 人 的 工作 情緒 、 甚至 生產力 ， 這 在 八十 年 前 的 霍桑 （ Hawthorne ） 實驗 中 已經 得到 證實 。 組織 創造 人際 互動 有助於 創造 團隊 合作 氛圍 ， 對於 跨 團隊 、 跨 部門 合作 也 有 實際 效用 ， 讀者 不妨 試試 以下 方法 ： ● 社團 活動 ： 這 是 組織 內 最 常見 的 活動 ， 但 要 做好 且 有效 必須 用心 並 投入 資源 ， 對於 社團 給予 財務 補助 只 是 其 一 ， 要求 每 人 必須 參加 兩 個 社團 （ 一 靜態 、 一 動態 ） ， 每 年 一 次 社團 聯展 ， 每 月 撥出 一 至 兩 小時 上班 時間 做為 社團 活動 時間 等 都 有助於 社團 發展 ， 可 促進 同仁 跨域 交流 。 ● 相互 鼓舞 ： 讓 團隊 成員 像 野雁 般 相互 呼應 ， 彼此 鼓舞 的 方法 很多 ， 比方說 「 小太陽 」 — — 讓 主管 和 同仁 手 中 握有 一些 票數 ， 可以 不 記名 投票 給 熱心 公益 和 對 團隊 有 貢獻 的 同仁 ， 加註 投票 給 他 的 理由 ， 得分榜 則 予以 公開 以 達 激勵 與 競賽 效果 ， 積分 多 者 年終 時 給予 足夠 吸引人 的 獎賞 ； 例如 「 小 天使 」 — — 同仁 透過 抽籤 選到 往後 一 段 期間 （ 例如 一 個 月 ） 自己 必須 關照 和 服務 的 對象 ， 在 對方 不 知道 是 誰 的 情況 下 ， 透過 不同 方式 ， 不斷 給予 支持 、 協助 與 鼓舞 ， 活動 的 高潮 是 在 活動 結束 揭曉 小 天使 時 的 相見歡 ， 往往 拉近 許多 心理 距離 ； 再 如 「 真心話 」 活動 — — 透過 一 個 具有 公信力 的 保密 平台 ， 對於 特定 同仁 私下 給予 規勸 、 致歉 、 感謝 或 肯定 ， 許多 不 方便 當面 說 的 話 ， 透過 這樣 的 機制 都 可以 自然 流露 ， 讓 接到 真心話 的 同仁 知道 有 許多 人 非常 在乎 他 的 態度 及 行為 。 除法 ： 建立 紀律 ， 樹立威信 雖然 本 書 一直 標舉 人文 與 人本 思想 ， 強調 帶心 、 創造 和諧 溫馨 、 把 工作 靈魂 找回來 ， 讓 大家 喜歡 上班 的 環境 ； 不過 這 不 代表 過度 的 溫情 與 濫情 ， 組織 絕不 應 成為 一 個 無須 負責 的 歡樂 夏令營 和 狂歡 派對 ！ 組織 沒有 紀律 就 會 缺乏 效率 ， 組織 對 少數 坐以 待 「 幣 」 的 同仁 寬容 對待 ， 就 會 發現 有 更多 的 人 胡搞 擺爛 ， 這 對於 其他 大多數 認真 、 賣力 工作 的 同仁 極 不 公平 。 紀律 不彰 的 組織 會 弄得 用心 工作 、 力求 績效 的 員工 非常 痛苦 。 對於 組織 成員 的 違規 行為 ， 從 相對 輕微 的 遲到 、 打瞌睡 到 嚴重 的 偷竊 、 舞弊 ， 組織 都 要 有 一 套 嚴明 的 治理 體制 ： 包括 懲治 的 程序 和 書面化 的 處罰 標準 。 有 許多 組織 的 懲罰 標準 還是 沿用 傳統 的 申誡 、 警告 、 記小過 、 記大過 、 扣薪 或 解僱 。 我 認為 這些 作法 對於 「 大過 不 犯 ， 小錯 不斷 」 的 同仁 來 說 真是 不 痛 又 不 癢 ， 對於 較 嚴重 的 違規 事件 又 難以 立竿見影 ， 很 難 產生 殺雞儆猴 的 效果 。 既然 是 紀律 管理 就 要 明確 而 嚴厲 。 我