』 人數 比例 約 在 七成 至 八成 ， 因此 總 有 兩成 多 的 公務員 無法 考列 甲等 ） ， 如果 當年 有 出國 考察 或 女性 公務員 因為 分娩 請 過 產假 等 情形 ， 還 會 因為 『 已經 享受 過 好處 』 ， 無論 工作 表現 再 怎麼 好 ， 都 要 將 甲等 名額 禮讓給 其他 人 ， 很多 同仁 氣到 流淚 。 」 「 另外 ， 考 列 甲等 和 乙等 的 獎賞 差異 不 大 ， 好 蘋果 和 爛 蘋果 一年到頭 下來 只 差 半 個 月 獎金 而已 。 」 他 感慨 地 說 ： 「 這樣 僵化 、 形式化 和 無效 的 考核 機制 ， 是 沒有 任何 作用 的 。 」 連 身為 直轄市 的 人事處長 都 有 這麼 深沉 的 無力感 ， 相信 還 有 成千上萬 的 公務員 「 心有戚戚 焉 」 。 不過 ， 總會 有 人 喜歡 這 種 黑白不分 的 狀態 。 對於 價值觀 不 正確 、 企圖心 不 強 、 自我 管控力 不佳 的 公務員 而言 ， 目前 的 公務人員 績效 考核 機制 是 很 好 的 護身符 ， 可以 混水摸魚 ； 對於 其他 願意 認真 工作 的 人 則 是 士氣 的 嚴重 打擊 ， 這 種 考核 制度 不僅 沒有 作用 ， 反而 對 工作 動能 有 著 破壞性 的 影響 。 看到 公務 體系 的 考核 制度 落後 至 此 ， 身為 公民 的 我們 當然 高興 不 起來 。 不過 更 重要 的 是 看看 自己 的 組織 ， 管理 者 應 有 更 深刻 的 思考 與 警惕 ： 我們 組織 的 考核 體系 有 比較 好 嗎 ？ 是 不 是 也 充斥 著 不 公平 ？ 明知 不 公平 ， 你 能 不 改善 ？ 用錯 主管 比 貪汙 更 可怕 組織 用 什麼 樣 的 人 擔任 關鍵 職位 ， 代表 經營 者 的 智慧 與 能力 ， 也 反映 了 核心 價值 和 組織 文化 ， 絕對 不能 等閒視之 。 無論 是 內部 升遷 或 對 外 徵聘 ， 當 組織 選拔 了 正確 的 主管 ， 其後 必定 是 整合 團隊 朝向 目標 ， 逐步 提升 效能 ； 決定 提升 某人 擔任 更 高 職位 ， 就是 給予 更 高 的 尊榮 、 待遇 以及 伴隨 而 來 的 責任 ， 也 形同 鼓勵 內部 人員 如 希望 升遷 就 必須 照著 組織 的 人才 規格 努力 。 能力 不足 的 主管 ， 造成 的 後果 是 決策 錯誤 、 作業 及 營運 上 的 無效能 ， 這樣 的 主管 使 被 領導 者 因為 無序 忙亂 而 一再 洩氣 ， 終 至 喪失 工作 熱情 與 動能 ， 菁英 出走 是 遲早 的 問題 。 「 錯誤 的 決策 比 貪汙 更 可怕 」 ， 在 種種 決策 錯誤 當中 又 以 「 用錯人 」 最為 嚴重 。 用錯 人 的 危害 ， 除了 長期 績效 和 文化面 的 衝擊 影響 外 ， 更 讓 組織 成員 因為 失望 不平 ， 向心力 與 投入度 大 受 傷害 。 因此 ， 柯林斯 （ Jim Collins ） 在 《 從 A 到 A + 》 提出 卓越 企業 用人 的 基本 準則 — — 「 選對 的 人 上車 ， 將 不 對 的 人 請 下車 去 」 ， 道出 正確 選才 對於 企業 營運 發展 的 關鍵 影響 ， 選才 的 標準 及 考量 的 優先 順序 如 下 ： 一 、 操守 品 德 二 、 人格 特質 三 、 能力 與 發展 潛力 四 、 以往 績效 五 、 在 組織 裡 的 歷練 與 培育 選才 標準 及 考量 優先 順序 居首 的 「 操守 品德 」 是 門檻 條件 ， 只有 「 通過 」 與 「 不 通過 」 的 差別 ， 這 項 若 不 具備 ， 其他 各 項 成績 再 好 都 不 考慮 ， 以 王品 集團 為 例 ， 擔任 董事長 二十餘 年 、 才 剛 卸任 的 戴勝益 先生 ， 關注 的 焦點 是 應徵 者 或 員工 是否 孝順 ？ 能 孝順 ， 才 知 感恩 ， 這 是 觀察 人品 的 有效 切入點 。 其餘 各 項 都 有 章法 及 標準 可 循 ， 組織 選拔 人才 貴 在 公平性 及 一致性 ， 讓 員工 看 得 到 ， 也 可 做為 努力 的 方向 。 工作 者 如果 盡心 盡力 的 結局 總是 「 為 他人 做嫁 衣裳 」 ， 他 總會 敏感 覺察 ， 組織 裡 只要 有 一 、 兩 次 不 依照 章法 選才 ， 員工 馬上 就 知道 工作 努力 不如 拍 領導 馬屁 ， 勤奮 賣力 行為 很 快 就 會 絕跡 。 組織 的 「 雷尼爾 效應 」 曾 有 一 段 時間 ， 美國 華盛頓 大學 教授 的 薪資 比 全 美 平均 水準 還要 低 二○％ 左右 ， 可是 教授 們 卻 毫無 怨言 ， 也 不 到 其他 大學 去 尋找 更 高 報酬 的 教職 。 為什麼 呢 ？ 許多 教授 之所以 接受 華盛頓 大學 較 低 的 待遇 條件 ， 完全 是 因為 留戀 學校 所在地 西雅圖 的 湖光山色 。 西雅圖 位於 太平洋 沿岸 ， 華盛頓湖 等 大大小小 的 水域星 羅棋布 ， 天氣 晴朗 時 可以 看到 美洲 最 高 的 雪山 之 一 — — 雷尼爾 山峰 ， 開車 出去 還可以 到 聖海倫 火山 一 遊 。 華盛頓 大學 曾 計畫 修建 一 座 體育館 ， 體育館 一旦 建成 ， 恰好 擋住 了 從 教職 員工 餐廳 窗戶 可以 欣賞到 的 美麗 景色 。 消息 一 傳出 ， 立刻 引起 教授 們 的 反對 ， 校方 最後 順從 眾意 ， 取消 了 這 項 計畫 。 有 位 教授 半 玩笑 地 說 ： 「 華盛頓 大學 的 教授 的 薪資 ， 八成 是 以 貨幣 形式 支付 的 ， 兩成 是 由 美好 的 環境 來 支付 的 。 」 教授 們 的 這 種 偏好 ， 後來 被 華盛頓 大學 的 經濟學 教授 戲稱為 「 雷尼爾 效應 」 。 雷尼爾 效應 其實 在 每 個 組織 裡 都 有 ， 只不過 不 叫 「 雷尼爾 」 ， 每 個 組織 裡 都 有 一些 吸引 員工 的 因素 ， 原因 也 各 不 相同 。 組織 裡 有 些 資源 是 全體 員工 可以 共享 的 ， 例如 商譽 、 交通 便利性 等 ， 只要 是 公司 的 員工 每 個 人 都 平等 分享 ； 有些 則 是 因為 資源 稀少 ， 不見得 人人 都 能 獲得 ， 就 以 景觀 來 說 ， 不 是 所有 的 座位 都 可以 臨 窗 ， 窗 外 的 景色 優劣 也 不 是 都 一樣 的 ， 再 加上 日照 （ 東照 或 西曬 ） 等 因素 變化 ， 每 個 人 能夠 分配 的 資源 和 機會 都 不 相等 。 組織 裡 還 有 一些 資源 分配 ， 比方說 ， 誰 可以 優先 配備 新 電腦 ？ 誰 能 使用 新 辦公桌 ？ 誰 的 座位 要 靠 走道 ？ 誰 能夠 獲選 參加 高 價值 的 培訓 ？ 誰 能夠 配給 停車位 ？ 哪些 人 的 停車 位置 特別 方便 ？ … … 這些 問題 可 大可 小 ， 可以 是 芝麻小 事 ， 也 可以 是 不 公平感 的 導火線 ， 要 員工 完全 不 在意 ， 很 難 ！ 我們 不必 探討 員工 計較 這些 事項 對 不 對 ， 關鍵 是