目標 為由 降低 全 年 目標 — — 沒 做到 就 是 要 加倍 努力 補回來 ， 除非 有 數據 支撐 原先 目標 設定 是 不 合理 的 ， 這 就 類似 取得 法律 上 「 非常 上訴 」 的 證據 和 理由 ， 否則 是 不 允許 推翻 的 。 圖表 8.9 目標 設定 難易度 在 績效 評估 時 的 處理 方式 程度 加減 分 幅度期 初 設定 的 目標 挑戰性 明顯 過 高 + 10％ 期初 設定 的 目標 挑戰性 偏 高 + （ 5％ ~ 9％ ） 期初 設定 的 目標 挑戰性 略 高 + （ 1％ ~ 4％ ） 目標 執行 過程 中 ， 並 未 出現 超過 預期 的 難易度 ± 0 期 初 設定 的 目標 略 有 低估 ， 挑戰性 不足 - （ 1％ ~ 4％ ） 期初 設定 的 目標 低估 ， 不 具 挑戰性 - （ 5％ ~ 9％ ） 期初 設定 的 目標 明顯 低估 ， 可 輕易 達成 -10％ 在 期中 目標 檢討 之外 ， 還 有 一 個 技術 工具 經常 被 忽略 ， 就 是 績效 核定人 （ 通常 是 組織 最 高 主管 ） 要 在 部門 績效 根據 KPI 計分 完畢 後 有 加減 分 的 權力 ， 制度 上 我們 也 會 做 這樣 的 設計 與 建議 。 以期 初 目標 設定 的 難易度 為 例 ， 可以 圖表 八．九 的 方式 讓 最 高 主管 做 加減 分 處理 。 組織 的 公平 合理 是 永無止境 的 追求 ， 除了 必須 堅持 經營 理念 之外 ， 在 操作 上 必須 時時 以 人本 的 思維 為 中心 ， 換位 思考 ， 設想 自己 就 是 工作 者 ， 以 理性 活化 為 原則 ， 讓 規章 制度 合理化 並 與 時俱 進 ， 否則 官僚 習氣 將 直接 導致 組織 老化 與 僵化 。 第九 章 合理 的 營運 流程 本 章 重點 1 .
 
當 制度 流程 不 順暢 ， 就 會 發生 看 得 見 或 看 不 見 的 虛工 、 重工 、 返工 及 停工 ， 工作 方法 對了 ， 工作 者 才 可能 喜歡 工作 ， 充滿 動能 。 2 .
 
制度 流程 沒有 一成不變 的 ， 事情 行不通 時 就 要 權變 及 改善 ， 別 讓 僵化 的 制度 流程 成為 前進 的 絆腳石 。 3 .
 
順著 管理 成熟度 模式 改善 流程 ， 第一 步 是 建立 共通 語言 ， 做好 中長期 基礎 工程 ， 傾聽 內部 聲音 。 4 .
 
成熟度 第二 級 是 搭設 共通 流程 ， 可 採用 工業 工程 或 精實 管理 手法 ； 第三 級 是 單一 方法 ， 即 是 找出 最佳 實務 （ best practice ） ， 其中 需要 灌注 人本 精神 ， 不 全然 是 hard skill 。 5 .
 
標竿 學習 是 成熟度 第四 級 ， 學習 標竿 企業 的 成功 模式 要 從 「 大 處 著眼 ， 小 處 著手 」 ； 成熟度 最 高 層級 是 持續 改善 ， 每 天 都 在 前 一 天 的 基礎 上 不斷 增長 。 組織 運行 的 軌道 流程 變成 路障 外甥 Walt 在 二○○三年 取得 英國 劍橋 大學 博士 學位 後 ， 留在 英國 工作 。 當初 ， 他 在 雷曼 兄弟 公司 英國 分公司 和 倫敦 一 家 投資 顧問 公司 中 選擇 了 後者 任職 ， 這 不 是 因為 他 預知 雷曼 公司 將 會 在 二○○八年 秋天 出事 ， 而是 他 比較 了 兩 家 公司 的 工作 環境 ， 不 喜歡 將近 三百 人 的 雷曼 英國 公司 ， 偌大 的 辦公室 ， 像 蜂巢 般 坐滿 了 員工 ， 空氣 中 凝結 著 冰冷 的 氣氛 ， 反而 喜歡 只有 三十幾 人 ， 人際 互動 較 活絡 的 這 家 中型 投顧 公司 ， 他 覺得 這裡 較 有 團隊 的 氛圍 。 Walt 在 這 家 公司 負責 商品 組合 和 自動 下單 程式 的 系統 開發 ， 因為 表現 優異 ， 幾 年 下來 職位 節節 高升 ， 從 研究員 、 高級 研究員 到 首席 研究員 。 在 這 段 期間 ， 公司 的 營運 績效 年年 提升 ， 規模 日益 擴增 ， 二○○九年 後 也 發展為 人數 一百多 人 的 大型 投顧 公司 。 在 公司 規模 擴增 後 ， Walt 發覺 公司 的 運作 效能 也 日益 低落 。 可能 因為 先前 有 其他 團隊 設計 的 系統 程式 曾經 出 過 問題 ， 讓 公司 遭遇 損失 ， 公司 對於 商品 系統 的 審核 流程 愈來愈 冗長 細密 ， 設計 部門 除了 分析 、 模擬 與 反覆 試算 ， 還 必須 面對 許多 有理 或 無理 的 質疑 ， 如果 遇到 內部 派系 暗流 ， 彼此 製造 障礙 ， 就 更 讓 原本 單純 的 系統 程式 蒙上 不可 預知 的 乖舛 命運 ， 因為 有 些 人 就 是 不 希望 你 所 做 的 系統 表現 優異 ， 將來 有 可能 在 公司 位居 要津 。 不過 ， 許多 內部 鬥爭 都 穿上 表面 合理 的 外衣 ， 無論 是 技術 審查 、 研討 會議 、 長 時間 的 市場 實境 模擬 ， 任何 人 都 必須 遵守 ， 也 不能 嫌 它 多餘 ， 那 都 是 組織 必要 的 管控 程序 。 只是 面對 無厘頭 的 問題 或 有心 刁難 的 質疑 ， 設計 團隊 必須 一而再 、 再而三 地 重複 說明 、 驗證 ， 往往 搞 到 大家 心力交瘁 ， 氣餒 萬分 。 Walt 帶領 團隊 完成 的 數 個 系統 ， 在 折騰 大半 年 之後 ， 幾乎 都 原封不動 地 通過 審核 ， 並 正式 上線 運作 ， 結果 雖然 通過 了 ， 不過 往往 錯過 市場 最佳 時機 。 最近 兩 年 多 來 ， 這樣 的 作業 流程 和 審查 模式 已經 搞 到 團隊 成員 興味 盡失 ， 不 想 開發 新 系統 。 年輕人 畢竟 不 願 長期 龍困 淺灘 ， 二○一四年 春天 ， Walt 終於 提出 辭呈 ， 把握 六 個 月 的 競業 禁止 期間 ， 他 好整以暇 地 體驗 了 撒哈拉 沙漠 、 在 地中海 沿岸 休閒 旅遊 ， 也 回 亞洲 和 台灣 度假 。 充電 之後 ， Walt 允諾 了 邀約 ， 和 朋友 另外 組成 一 家 小型 投顧 公司 ， 所有 的 作業 流程 和 工作 進度 都 自行 掌控 ， 他 終於 重新 找回 如 魚 得 水 的 感覺 。 「 小組織 靠 人 治 ， 大 機構 靠 法 治 。 」 小型 企業 和 組織 通常 靈活 ， 制度 不 嚴謹 ， 抗 風險 能力 低 ， 但 應變 求生 快速 ； 大型 企業 與 政府 機關 則 結構 流程 嚴謹 ， 按部就班 ， 不容 踰越 ， 因此 四平八穩 ， 卻 容易 僵化 和 淪為 形式 主義 。 工作 原本 像 一 條 河流 ， 它 是 流動 的 ， 可 傳輸 的 。 工作 的 過程 中 應該 是 行雲流水 ， 工作 完成 時 則 是 水到渠成 。 不過 ， 在 流程 不 順暢 的 組織 裡 ， 迴路 紊亂 ， 通道 阻塞 ， 工作 時 事倍功半 ， 特別 費力 ， 到 後來 工作 者 往往 兵困馬乏 ， 一 看到 工作 就 提 不 起 勁 。 員工 工作 動能 和 組織 效能 是 一 個 相互 依存 的 關係 ： 員工 工作 動能 高 ， 組織 效能 也 高 ； 組織 效能 高 ， 工作 動能 也 相對 強烈 。 既然