無論 任何 時段 ， 九成 以上 的 電話 都 是 抱怨 與 不滿 ， 客服 在 開口 說明 之前 經常 已經 挨 了 客戶 一 頓 臭罵 ， 一旦 無法 在 規定 時間 內 有效 處理 客訴 ， 又 被 認為 是 對應 能力 有 問題 ， 績效 紀錄 很 難看 。 這樣 的 工作 壓力 總 讓 人 喘 不 過 氣 來 ， 久而久之 ， 客服 在 執勤 時 都 必須 麻痺 自己 的 神經 ， 才 能 面對 死氣沉沉 的 工作 環境 。 公司 所有 銷售 及 客服 人員 非常 明白 ： 產品 不 好 ， 品牌 信譽 不佳 ， 銷售 持續 下滑 ， 總會 有 接 不 完 的 客訴 。 由於 工作 要 賠上 自己 的 尊嚴 ， 上班 造成 自己 身心 俱 疲 ， 因此 幾乎 每 天 都 有 人 提出 辭呈 ， 每 周 都 有 人 離開 ， 對 外 投送 履歷 和 面談 新 工作 的 人 更 比比皆是 ， 留下 的 人 也 信心 全 失 ， 工作 動能 所剩無幾 。 「 返工 」 是 流程 設計 和 品質 不良 組織 的 常態 ， 當然 是 病態 ， 不 是 因為 研發 設計 流程 出 了 問題 ， 就 是 生產 流程 規劃 不當 、 機器 設備 不良 ， 再不然 就 是 品質 意識 不 夠 ， 從 材料 採購 出包 到 操作 訓練 不 到位 ， 導致 產品 生產 製造 過程 出 問題 ， 於是 工作 必須 一再 重來 ， 不斷 redo 的 結果 是 製造 成本 節節 上升 ， 工時 不斷 浪費 ， 最 可怕 的 是 員工 的 士氣 都 被 消磨掉 了 。 兵 來將擋 ， 將 在 哪裡 ？ 一九七七年 ， 盧森思 （ F .
 
Luthans ） 提出 「 權變 管理 」 理論 ， 他 指出 世界 上 沒有 一成不變 的 管理 模式 ， 管理 要 根據 組織 的 內 、 外部 條件 的 變化 情況 作 相應 的 調整 ， 法 無 定法 ， 應 因 地 、 因時制宜 。 「 沒有 絕對 最 好 的 東西 ， 一切 隨 條件 而 定 。 」 這 句 格言 就 是 權變 管理 的 核心 思想 。 權變 理論 告訴 管理 者 應 不斷 調整 自己 ， 使 自己 不失 時機 地 適應 外界 的 變化 — — 一 名 高明 的 領導 者 應 是 一 個 善變 的 人 ， 有 能力 根據 環境 變遷 及時 變換 自己 的 領導 方式 。 實務 世界 裡 ， 有 許多 領導 者 確實 是 權變 管理 的 擁護 者 ， 儘管 他們 不一定 知道 什麼 叫做 權變 理論 ， 這 其中 有 兩 種 典型 ： 第一 類 領導 者 ， 根本 不 相信 策略 、 目標 、 組織 、 權責 、 制度 與 流程 ， 他 心目中 的 最 高 指導 原則 是 「 兵 來將擋 ， 水來土掩 」 ， 憑著 自己 的 聰明 才智 和 機靈 反應 ， 也 能 掌握 一些 機運 ， 創造 一 段 好 光景 。 不過 ， 散兵 游勇 終究 只 是 游擊隊 的 格局 ， 如果 要 成為 正規軍 ， 要 擴大 規模 ， 走 長 路 、 走 遠路 ， 他 的 領導 模式 非變 不可 。 就 以 「 兵 來將擋 ， 水來土掩 」 而言 ， 在 一 個 完全 沒有 體制 的 組織 裡 ， 誰 是 將 ？ 將 在 哪裡 ？ 哪些 方面 是 他們 的 強項 ？ 平日 有無 儲備 培養 ？ 這些 問題 的 答案 可能 都 是 「 不 知道 」 、 「 不 重要 」 ， 因此 ， 真 有 敵人兵 臨 城 下 時 、 當 有 任務 將 臨時 ， 誰 能 頂上去 ？ 到時候 只有 全 憑 運氣 了 。 水來土掩 的 道理 也 是 一樣 ， 颱風 洪水 來臨 時 ， 要 以 沙包 阻擋 水勢 ， 請問 ， 平日 沙包 要 放 在在 哪裡 ？ 要 準備 多少 沙包 ？ 這些 問題 ， 你 可 有 答案 ？ 還是 水 淹上來 時 才 派 人 出門 買 沙包 ？ 第二 類 領導 者 優秀 得多 ， 他們 知道 原則 與 例外 ， 權變 管理 只 用 在 例外 情況 ， 正常 狀態 下 還是 要 有 章法 ， 當 章法 不足以 因應 時 ， 才 啟動 應變 方案 ， 這裡 有 兩 個 例子 ： 一 、 福特 汽車 公司 位在 英國 達根翰城 （ Dagenham ） 的 工廠 ， 每 天 生產 一千 輛 Cortina 汽車 ， 有 一 次 因為 方向盤 缺貨 ， 使得 成品車 無法 駛出 生產線 ， 工廠 即將 面臨 完全 停工 的 命運 。 後來 的 對策 是 調出 一 班 作業 人員 ， 將 已 裝上 方向盤 的 新 車 駛出 生產線 ， 開到 停車場 ， 然後 卸下 方向盤 ， 再 裝 在 下 一 批 新 車 上 。 如此 反覆 操作 ， 雖然 方向盤 不足 ， 但 生產線 並 未 中斷 ， 不斷 有 組裝 完成 的 新 車 送到 停車場 放置 ， 等到 新 的 方向盤 到貨 時 ， 再 裝置 在 所有 缺 方向盤 的 新 車 上 ， 解決 了 這 次 危機 。 二 、 一九八二年 初 ， 英國 著名 的 堆土機 製造 公司 JCB 由於 引擎 獨家 供應商 工人 長時間 罷工 ， 面臨 必須 完全 關閉 產值 最 高 的 生產線 的 威脅 。 JCB 於是 啟動 一 套 應變 計畫 ， 重新 設計 產品 結構 ， 使 新 的 機種 能夠 採用 另 一 家 引擎 製造商 的 引擎 。 正當 工廠 內 原本 採用 的 引擎 庫存量 即將 告罄 之 時 ， 新 的 變更 設計 完成 試俥 ， 緊急 採購 也 能 補上 供應 鏈 ， 終 能 維持 堆土機 的 生產 ， 免於 停產 。 食古不化 或 應變 無方 的 組織 ， 當 碰到 類似 的 狀況 時 ， 管理 者 大多 兩 手 一 攤 ， 束手 就擒 。 無力 解決 問題 的 管理 者 還 振振有詞 ， 自我 防衛 一 番 ： 「 標準 流程 就 是 這樣 規定 」 、 「 產品 規格 就 是 這樣 設計 」 ， 原本 流程 設計 和 SOP 的 目的 是 為 提升 效能 ， 這時 卻 成 了 執行力 的 絆腳石 ， 也 成為 卸責 者 的 藉口 ， 解決 這 一切 的 法寶 就 是 權變 和 改善 。 「 流程 順暢 」 認同度 的 量測 量測 所 採用 的 問題 工作者 對於 「 流程 順暢 」 的 認同度 ， 我們 採用 圖表 九．一 當中 的 幾 個 題目 編入 量表 加以 檢測 。 試測 結果 所 建立 的 常模 數據 根據 調查 資料 顯示 ， 企業 在 「 流程 順暢 」 的 項目 平均 得分為 六六．九 分 ， 在 十 個 驅動 工作 動能 的 項目 當中 得分 屬於 得分 較 低 的 群組 九．二 。 在 目前 受測 企業 中 最 高 得分 為 七二．四 分 ， 最 低 得分 為 六○．四 分 ； 與 其他 驅動 工作 動能 項目 相較 ， 受測 企業 在 此 一 項目 得分 差異 較 大 ， 個別 企業 的 表現 落差 明顯 ， 顯示 此 一 課題 在 不同 企業 中 有 不同 的 嚴重性 。 「 流程 順暢 」 認同度 與 安培 指數 的 相關 係數 為 ○．三三 ， 達到 統計學 上 「 非常 顯著 」 的 相關 程度 ， 也 就 是 「 組織 成員 對於 營運 及 管理 流程 愈 認同 ， 工作 動能