部門 ， 再 往 上 構成 部 、 處 等 一級 部門 。 弔詭 的 是 管理 單位 或 部門 的 主管 經常 自己 並 無 責任區 ， 除了 帶領 部門 或 團隊 ， 自己 幾乎 沒有 工作 。 在 管理 幅度 （ span of control ） 寬廣 的 組織 這 不成 問題 ， 因為 他 的 管理 工作量 已經 充分 展現 一 個 職位 的 價值 ， 更多 的 現象 是 那 個 主管 職位 本身 成分 不足 ， 因此 無所事事 或 根本 是 酬庸式 的 主管 職務 ， 這些 主管 因為 工作量 不足 ， 不 是 到處 串門子 、 閒磕牙 就 是 沒 事 找 事 做 ， 盡 做 一些 非 核心 甚至 無意義 的 事情 ， 挑 一些 原本 不 重要 的 問題 ， 搞 得 底下 成員 人仰馬翻 ， 工作 能量 盡失 。 ● 新 官 上任 ： 由於 組織 內 主管 職位 調整 ， 新任 主管 帶 著 自己 的 親信 到任 ， 或 到職 沒 多久 就 將 自己 的 愛 將 轉調到 轄下 部門 ， 原來 部門 裡 的 分工 體制 完全 砍掉 重練 。 這 種 工作 重 分配 本 屬 主管 職權 ， 如 係 基於 合理 的 流程 分工 或 專業 考量 都 必須 尊重 ， 但 有時 新任 主管 輕易 否定 團隊 裡 的 舊 成員 ， 甚至 不 經 查證 就 私下 認定為 「 前朝 人馬 」 ， 將 有 經驗 能力 、 態度 積極 的 人才 打入 冷宮 ， 讓 他們 處理 一些 低階 工作 或 承辦 一些 繁雜 且 吃力 不 討好 的 事項 ， 很 難 展現 績效 與 價值 。 相反 的 ， 新 主管 帶來 的 親信 則 掌理 關鍵 業務 ， 甚至 對於 原先 擔任 該 項 業務 的 同仁 有 諸多 批評 ， 頤指氣使 ， 這 讓 原本 認真 的 同仁 很 難 展現 正面 工作 態度 。 ● 主管 強 出頭 ： 在 高度 權力 慾望 或 工作 狂熱 的 主管 底下 工作 ， 往往 必須 配合 主管 意圖 全力 演出 ， 無論 合理 或 不 合理 ， 幸 或 不幸 ， 員工 通常 沒 什麼 自主 空間 。 對於 此 種 現象 ， 組織 通常 鼓勵 並 樂見 有 企圖心 、 行動力 強 的 主管 ， 只要 強 將 底下 無 弱兵 ， 始終 是 一 個 士氣 高昂 的 戰鬥 團隊 ， 沒 理由 阻擋 他們 。 面對 好強 爭勝 的 主管 ， 部屬 也 不 是 全無 好處 ， 有 些 主管 很 能 犒賞 和 自己 有 革命 情感 的 部屬 ， 當 他 獲得 升遷 等 利益 時 ， 也 像 板塊 移動 似地 帶動 部門 裡 的 同仁 一連串 高升 與 利益 分配 ， 整 個 部門 儼然 是 組織 裡 的 主流 部門 ， 同仁 意氣 昂昂 ， 戰鬥力 旺盛 。 不過 也 有 主管 自己 強 出頭 ， 卻 不顧 同仁 身心 承受 能力 ， 自己 獲得 組織 利益 ， 也 不會 反饋到 同仁 身 上 ， 這些 強 將 背後 的 群兵 ， 成為 主管 向 上 攀爬 的 墊腳石 ， 「 一 將 功 成 萬 骨 枯 」 是 他們 的 命運 寫照 ， 組織 要 注意 的 是 關照 這些 同仁 ， 還給 這些 成員 一 個 公道 ， 不 任由 他們 成為 犧牲品 。 ● 垃圾桶 部門 ： 與 強勢 作為 的 主管 形成 對比 的 是 軟弱 無能 的 主管 ， 這樣 的 部門 主管 不會 主動 爭取 業務 ， 更 不會 創造 耀眼 的 光芒 ， 卻 對於 吃力 不 討好 、 資源 少 、 附加 價值 低 、 其他 部門 不 想 做 ， 不 願意 做 而 丟棄 過來 的 業務 無從 招架 ， 只有 照單全收 ， 這 種 部門 在 組織 裡 通常 被 視為 「 垃圾桶 部門 」 ， 各 部門 不 要 的 殘兵 敗將 也 會 往 這邊 塞 ， 在 這 種 主管 底下 工作 ， 痛苦 程度 不下於 主管 強 出頭 ， 不顧 同仁 感受 的 部門 。 以上 這些 現象 ， 在 管理 上 軌道 的 組織 都 不會 且 不應該 發生 ， 偏偏 在 許多 組織 中 已 成 常態 ， 正本清源 之 道 在於 穩住 基本盤 ， 讓 組織 的 權責 體系 、 部門 職掌 ， 甚至 績效 指標 都 明確 可 依循 ， 萬一 需要 調整 ， 必須 經由 組織 審議 ， 從 全盤 而 非 片面 調整 ，方 不至於 亂套 。 組織 裡 的 權責 不清 、 分工 不明 ， 通常 是 前 、 中 、 後 三 階段 的 因果 關係 ， 當 看到 工作 者 勞逸不均 、 工作 士氣 低落 ， 這 是 已經 表現出來 的 「 外顯 現象 」 ， 它 背後 是 「 先天 不良 ， 後天 失調 」 的 結果 。 「 先天 不良 」 指 組織 結構 不 合理 、 權責 關係 未 規範 、 職位 設計 不 清晰 等 原因 ； 「 後天 失調 」 指 的 是 經營 或 管理 者 不 具備 經營 理念 或是 管理 技巧 不足 ， 制度 環境 遭 扭曲 ， 主管 自己 破壞 體制 或 讓 投機 者 有縫 可 鑽 。 這些 原因 造成 組織 裡 「 閒 者 溜班 ， 能 者 爆 肝 」 極端 狀態 ， 絕對 不利 於 組織 發展 ， 在 此 以 圖 十．一 顯示 其中 關係 。 圖表 10.1 「 權責 不清 ， 分工 不明 」 的 因果 關連 閒 者 溜班能 者 爆 肝 權責 不清 ， 分工 不明 根據 關係 指派 任務 後天人為 扭曲 主管 強 出頭 ， 部屬 淪為 犧牲品 臨時 起意 ， 一 堆 路人 甲 專案 主管 軟弱 ， 部屬 專收 垃圾 任務 欺侮 新人 及 臨時 人員 主管 有 權 無 責 ， 無所事事 組織 結構 不 合理 權責 關係 未 規範 職位 設計 不 清晰 績效 範疇 不 明確 組織 先天 不良 「 權責 明確 」 認同度 的 量測 量測 所 採用 的 問題 工作者 對於 「 權責 明確 」 的 認同度 ， 作者 採用 圖表 十．二 的 部分 題目 編入 驅動 因素 量表 加以 檢測 。 試測 結果 所 建立 的 常模 數據 根據 先前 的 調查 ， 企業 在 「 權責 分工 清晰 明確 」 的 項目 平均 得分為 六二．七 分 ， 在 十 個 驅動 工作 動能 的 項目 當中 得分 最 低 ， 如 圖表 十．二 所 示 。 受測 企業 中 最 高 得分 為 七二．○ 分 ， 最 低 得分 僅 五三．四 分 ； 此 一 項目 也 是 所有 的 驅動 工作 動能 項目 調查 數據 中 「 標準 差 」 最 大 者 ， 顯示 受測 企業 的 表現 落差 明顯 ， 問題 嚴重性 高低 有別 。 「 權責 分工 清晰 明確 」 認同度 與 安培 指數 的 相關 係數 為 ○．二六三 ， 仍然 達到 統計學 上 「 非常 顯著 」 的 相關 程度 ， 也 就 是 「 組織 成員 對於 權責 分工 清晰 明確 愈 認同 ， 工作 動能 愈 強 ； 反之亦然 」 ， 這樣 描述 的 準確率 可 達到 九九％ 。 圖表 10.2 「 權責 明確 」 認同度 的 檢測 問題 編號 題目 1 公司 裡 有 些 人 沒 事 做 ， 有 些 事 沒 人 做 。 2 本 公司 各 階層 權責 清晰 ， 不至於 有 責 無 權 或 有 權 無 責 。 3 公司 裡能 者 多勞 ， 事情 做 不 完 ； 能力 差 或 偷懶