每 個 徒弟 的 優劣勢 與 能耐 ， 才 能 因 才器 使 ， 有效 分配 任務 。 三 、 將 成員 名單 與 工作 分解 結構 製成 一 份 責任 角色 矩陣表 ， 如 圖表 十．七 。 在 大型 專案 中 ， 上方 的 參與 人員 可以 是 部門 （ 例如 課 、 組 名稱 ） ， 不一定 是 個人 。 當 任務 降階到 部門 內 的 時候 ， 經常 需要 再次 細部 ARCI 分解 ， 才 將 任務 分配到 個別 成員 。 四 、 在 矩陣表 的 空格 內 ， 填上 ARCI 任務 角色 ， 其中 有 幾 個 要點 ：● 第一 步 ： 「 責任 角色 矩陣 」 草圖 最初 由 少數 決策 者 或 專案 負責人 填寫 。 ● 第二 步 ： 先 把 A 找出來 ， 再 由 A 去 找 向 他 負責 的 R ， 每 一 項 活動 一定 要 有 A 和 R ， C 和 I 則 未必 需要 ， 原因 很 簡單 ： 負責人 和 執行 者 不可或缺 ， 其他 未必 。 ● 接下來 ， 召開 專案 組織 成立 會議 （ ARCI 會議 ） ， 向 主要 參與 人員 說明 、 溝通 並 解決 流程 、 活動 、 任務 角色 及 ARCI 責任 分配 中 的 問題 ， 聽取 建議 ， 全體 成員 必須 達成 共識 並 確認 該 ARCI 結構 ， 有 意見 或 無法 參與 的 部門 及 成員 在 此 一 階段 必須 表明 ， 不能 在 事 後 翻盤 。 圖表 10.7 唐三藏 西天 取 經 團隊 成員 責任 角色 矩陣表 參與 者 任務 唐三藏 孫悟空 豬八戒 沙悟淨 觀音 菩薩 目標 設定 與 整體 規劃 A/R I I I C 路線 分析 與 規劃 C A I R 糧食 準備 及 生活 補給 I A/R 風險 偵查 及 安全 維護 I A/R1 R2 R3 C 邊防 及 地方 關係 建設 C A/R 經書 交涉 及 取得 A/R2 R1 I 團隊 成員 精神 及 紀律 管理 A/R1 R2 說明 ： R1 代表 第一 執行 者 ， R2 代表 第二 或 次要 執行 者 。 ● 核定 、 公告 已 有 共識 的 ARCI 矩陣 責任 圖 ， 分送 所有 參與 者 及 支援 單位 ， 確定 所有人 都 知悉 ， 然後 請 他們 開始 計畫 工作 及 目標 。 ● 避免 專案 負責人 扛 起 所有 流程 或 活動 的 A （ 成敗 責任 ） ， 就 像 案例 中 ， 唐三藏 不必 ， 也 不可能 擔當 所有 的 A 。 為 避免 高階 主管 事必躬親 ， 影響 效能 ， 也 為 培養 人才 ， 增加 歷練 ， 流程 活動 的 A 和 R 應 在 風險 可 控 範圍 內 盡可能 選派 較 低 階層 人才 。 ● 打破 僵化 的 層級 和 部門 觀念 ， 純粹 以 最適化 原則 組建 團隊 ， 英特爾 前 執行長 安迪 ． 葛洛夫 （ Andy Grove ） 也 曾 跳下來 在 一 個 跨 部門 團隊 裡 當 R （ 負責 執行 者 ） ， 定期 向 他 的 A 報告 ， 連 執行長 都 能 向 專案 經理 負責 ， 可見 此 一 機制 的 靈活 與 彈性 。 ● 不 相關 的 閒雜 人物 不要 掛名 ， 避免 稀釋 了 專案 組織 的 精實 程度 ， 所以 責任 角色 矩陣表 不一定 每 一 方格 都 會 填滿 。 在 責任 角色 矩陣表 製作 完成 後 及 專案 執行 過程 中 隨時 可以 進行 水平 分析 — — 檢視 所有 專案 任務 ／ 活動 是否 有 過多 或 太少 人 參與 其中 ？ 也 可以 進行 垂直 分析 — — 是 不 是 哪些 人 承擔 過多 的 A 或 R ， 他們 會不會 負荷 過重 ？ 又 有 哪些 人 責任 角色 過 輕 ， 很 少 有 A 、 R 等級 職責 或 只有 少數 的 C 、 I ， 則 應 合理 懷疑 他們 有 參與 專案 的 必要 。 當 組織 希望 充分 而 完整 地 推動 ARCI 體制 ， 必須 配以 清晰 明確 的 「 權 、 責 、 利 」 — — 要求 一 個 人 或 一 個 團隊 負起 責任 、 交出 成果 ， 當然 必須 賦予 權限 和 資源 ， 也 在 達成 目標 時 給予 適當 獎賞 。 為什麼 每 次 都 是 我 ？ 某 年 夏天 ， 我 和 同仁 前往 南部 一 家 製藥 公司 拜訪 ， 進入 該 公司 的 會議室 時 ， 發現 會議桌 上 仍然 留 著 前 一 批 訪客 使用 過 的 茶杯 ， 桌椅 也 尚未 整理 而 顯 凌亂 。 負責 接待 的 管理部 吳 經理 見狀 先 向 我們 說 了 聲 「 抱歉 」 ， 然後 呼喚 座位 距離 會議室 最近 的 同仁 ， 「 明珠 ， 你 準備 兩 杯 茶水 ， 順便 把 桌面 清理 一下 。 」 三 分鐘 後 ， 那 位 被 臨時 指派 工作 的 同仁 面無表情 地 端來 茶水 ， 基於 教養 ， 她 仍然 有 禮貌 地 說 了 一 句 「 請 用 茶 ！ 」 然後 收取 了 桌面 上 用 過 的 茶杯 。 從 表情 看得出來 ， 她 對於 這 一 項 臨時 指派 工作 並 不 認同 ， 沒有 一 絲 愉悅 的 笑容 。 「 公司 目前 希望 推動 一些 制度 改善 ， 讓 組織 和 職位 管理 更 上軌道 ， 提高 作業 效率 。 就 以 剛才 顧問 看到 的 ， 客人 走 了 ， 茶杯 沒有 人 收拾 ， 客人 來 了 ， 除非 特別 指定 ， 否則 不會 有 人 去 準備 茶水 ， 其實 各 部門 或多或少 都 有 類似 積極度 不 夠 的 現象 ， 也 有 情況 更 嚴重 的 問題 。 簡單 說 ， 公司 同仁 做 事 不 主動 、 不 敬業 ， 同仁 彼此 之間 很 計較 、 都 不能 以 大局 為 重 ， 」 吳 經理 帶 著 困惑 想要 知道 如何 改善 。 我 說 ： 「 同仁 敬業度 及 積極性 是 一 個 牽涉 較 廣 的 問題 ， 要 以 系統 方法 看待 和 解決 ， 我 另外 給 你 建議 。 倒是 倒 茶水 、 清理 會議室 問題 ， 比較 簡單 ， 應該 可以 即刻 解決 。 」 吳 經理 眼神 一 亮 ， 看 著 我 ， 顯然 很 注意 在 聽 。 我 說 ： 「 你們 現在 不 想 聘 專人 來 擔任 會議室 清理 和 處理 訪客 茶水 ， 也 認為 沒 這 個 必要 ， 對 嗎 ？ 」 吳 經理 點頭 。 「 所以 ， 第一 個 方法 是 將 會議室 清理 和 接待 訪客 當作 一 件 或 兩 件 工作 ， 正式 寫入 某 一 、 兩 位 同仁 的 工作 說明書 ， 成為 工作 職責 的 一 部分 。 尤其 是 從 長期 觀點 來 看 ， 這 是 最 正式 、 可能 也 是 最 好 的 方法 。 」 「 第二 個 選項 是 讓 這 一 部分 的 工作 ， 以 輪值表 方式 讓 管理部 基層 同仁 按 『 周 』 輪值 。 這 個 方法 不見得 有 高明 ， 卻 是 許多 組織 在 處理 三不管 、 無 人 認領 ， 而且 工作量 不 大 的 業務 時 比較 公平 的 方法 。 」 我 說 ： 「 也 有 人 主張 ， 讓 最 資淺 人員 擔任 這些 工作 的 ， 如果 是 短期性 ， 其實 也 可行 ， 長期 的話 ， 就 要 考慮 工作 負荷量 的 問題 了 。