絕不 是 臨時 倉皇 退讓 。 林 處長 雖 不 是 人力 資源 管理 科班出身 ， 但 很 快 能 理解 專業 分析 的 原理 原則 ， 掌握 問題 關鍵 ， 對 我 和 同仁 的 意見 充分 尊重 ， 團隊 合作 愉快 ， 鬥志 昂揚 。 當年 ， 中船 公司 高雄 造船 總廠 是 公司 生產 主力 廠區 ， 相對於 賠錢 的 基隆 總廠 ， 高雄 總廠 可 說 是 公司 命脈 之所在 。 總廠 的 商船 接單 生產 每 年 能 幫 公司 賺 好幾億 ， 加上 當時 的 國艦 國造 計畫 ， 也 以 高雄廠 為主 ， 所以 在 公司 裡 是 天之驕子 ， 說話 特別 大聲 ， 他們 要 的 資源 很少 拿不到 的 。 有 一 回 ， 高雄 總廠 為了 一 個 專案 申請 了 十二 名 造船 工人 ， 包括 造船 工程師 以及 焊接 、 塗裝 、 電路 等 技術工 ， 案子 送到 總經理 那裡 ， 直接 就 批准 了 ， 總經理 在 「 准 」 字 後面 ， 加 了 個 「 會 人事處 」 四 個 字 ， 林 處長 看 了 以後 ， 就 以 便利 貼回 了 「 程序 不符 ， 礙難 執行 」 八 個 字 ， 請 祕書 呈交 總經理 。 簡單 說 ， 這 就是說 「 總經理 ， 你 不可以 這樣 批准 ！ 」 嚴重 一點 說 ， 這 簡直 是 抗命 。 不過 ， 總經理 畢竟 有 領導 智慧 ， 也 知道 林 處長 是 鐵漢 ， 於是 親自 到 林 處長 辦公室 ， 說 ： 「 這 一 次 ， 我 已經 批准 了 ， 就 算了 吧 。 」 沒想到 林 處長 臉 一 沉 ， 說 ： 「 總經理 ， 我 是 在 幫助 你 管理 公司 ， 你 要 感謝 我 幫 你 過濾 申請案 才 對 。 如果 每 個 部門 都 將 案子 直接 送到 你 那裡 批准 後 ， 才 拿下來 要 人事處 執行 ， 請問 以後 你 還 需要 我們 的 幕僚 意見 嗎 ？ 」 總經理 見到 林 處長 如此 堅持 ， 而且 理解 他 堅持 有理 ， 當下 將 公文 上 的 「 准 」 字 塗掉 ， 改批 「 先會 人事處 」 ， 他 也 展現 了 相當 的 領導 氣度 。 那 個 案子 裡 ， 用人 部門 當年 只 剩 六 名 人力 員額 可 用 ， 經過 我們 的 評估 ， 建議 最多 核准 進用 六 名 ， 其餘 列入 次 年度 員額 申請案 ， 至於 當下 人力 如果 真 有 不足 ， 建議 從 各 部門 及 其他 專案 中 勻撥 人力 暫時 支援 ， 並 對 現有 相關 人員 施以 短期 訓練 ， 讓 他們 具備 基礎 作業 能力 ， 以 協助 計畫 的 進行 。 案子 再度 送到 總經理 那兒 ， 他 重新 核示 ： 「 照 人事處 意見 辦理 。 」 回顧 那 件 事情 ， 當時 用人 部門 自知 員額 不足 ， 如果 簽會 人事處 肯定 被 擋下來 ， 所以 選擇 直通車 ， 意圖 跳過 人事處 直達 天聽 ， 沒想到 頭 來 還是 白忙 一 場 ， 知道 人事處 的 影響力 之後 ， 從此 對 人事處 備加 尊重 。 打勝仗 ， 贏得 尊重 的 感覺 真的 很 好 。 將 一 個 弱勢 部門 重新 塑造成 一 個 有 管理 能力 ， 有 專業 形象 ， 能 做 事 、 有 貢獻 的 戰鬥 團隊 ， 感覺 更 棒 。 說 個 題外話 ， 在 我 到任 前 半 年 和 其後 的 兩 年 中 ， 中船 人事處 的 同仁 們 總共 生 了 七 個 孩子 ， 而且 都 是 男 寶寶 ， 包括 我 的 長子 ， 從 機率 上 說 ， 這 只有 八％ 的 可能性 ， 這裡 絕無意 強調 性別 差異 ， 只 是 此 事 太過 玄妙 ， 公司 各 部門 人員 也 都 嘖嘖稱奇 ， 認為 人事處 磁場 強 得 不得了 ， 許多 生 不 出 寶寶 的 ， 或是 祈求 生 兒子 的 ， 也 特別 喜歡 到 我們 處 裡 來 轉轉 ， 希望 沾 一些 喜氣 與 強運 。 在 林 處長 底下 做 事 ， 大家 都 非常 帶勁 ， 團隊 合作 氛圍 也 非常 強烈 。 我 知道 ， 那 可 不 是 因為 保證 生出 兒子 ， 而是 因為 跟到 一 位 有 企圖心 、 敢 做 、 敢為 、 紀律 嚴明 、 充分 尊重 部屬 的 長官 ， 他 是 條 漢子 ， 我們 當然 力挺 到底 。 誰 該 被 判 出局 ？ 管理 大師 彼得 ． 杜拉克 說 過 ： 「 當 你 僱用 一 雙 手工作 時 ， 還 附帶 了 一 個 腦袋 和 一 顆 心 。 你 必須 付出 很多 注意力 在 『 人 』 ， 包括 腦袋 和 心 ， 所以 ， 工作者 真的 關心 、 在意 自己 所 做 的 工作 ， 就 變 得 非常 重要 。 你 不能 只是 下 命令 ， 然後 等 著 評估 工作 成果 。 你 需要 運用 一些 迂迴 、 但 卻 更 有效 的 方式 ， 例如 支持 、 鼓勵 、 協助 他們 進步 等 。 」 這 段 話 ， 杜拉克 講 的 是 人性 ， 主管 不 必然 要 懂得 讀心術 ， 卻 不能不 關注 人性 。 大凡 失敗 的 領導 者 ， 多 有 一 個 通病 ： 認為 部屬 遠 不如 自己 ， 他們 下意識 認為 在 知識 、 技術 、 能力 、 視野 、 經驗 各 方面 都 比較 高明 ， 甚至 智慧 與 命運 格局 都 不 是 同 一 個 世界 的 人 。 這樣 的 主管 ， 將 一切 都 視為 當然 ， 不 容易 欣賞 部屬 的 優點 ， 反而 自以為是 、 自私 自利 ， 甚至 不 講 信用 。 阿里巴巴 公司 創辦人 馬雲 就 曾 說 過 ： 「 永遠 要 相信 邊 上 的 人 比 你 聰明 。 」 他 更 說 ： 「 什麼 都 想 自己 幹 ， 這 個 世界 上 的 事 你 幹 不 完 。 」 、 「 在 公司 內部 找到 能夠 超過 你 自己 的 人 ， 這 就 是 你 發現 人才 的 辦法 。 」 沒 錯 ， 當 主管 自以為是 ， 不 懂得 欣賞 部屬 ， 除了 部屬 無法 成長為 組織 人才 之外 ， 也 沒有 人 願意 幫 主管 分勞 解憂 ， 連 分內 的 工作 也 提 不 起 精神 來 做 ， 你 只好 一切 自己 來 ， 可是 你 有 幾 個 腦袋 ？ 幾 隻 手 ？ 一 天 有 幾 小時 可以 工作 ？ 組織 是 一 盤 棋 ， 當 團隊 組建 完成 ， 人人 各 就 其 位 ， 就 應當 期許 他們 發揮 各自 的 角色 功能 ， 如果 胡亂 領導 ， 不 就 是 干擾 運作 ， 打亂 棋局 嗎 ？ 可是 ， 當局者迷 ， 許多 組織 裡 到處 充斥 這樣 的 主管 ， 當事人 當然 不 承認 自己 胡作非為 ， 就 連 組織 也 渾然 不覺 。 胡做非 為 到 名留 青史 的 案例 也 還 不少 ， 舉 一 個 美國 職棒 的 歷史 公案 ， 那 是 發生 在 一九一九年 ， 史稱 「 黑襪 事件 」 的 美國 職棒 大聯盟 醜聞 。 當年 的 職棒 總冠軍戰 中 ， 被 外界 一致 看好 的 芝加哥 白襪隊 ， 因為 有 八 名 頂尖 球員 在 比賽 中 放水 ， 讓 球隊 在 九