有待商榷 ， 需要 進行 某些 調整 ， 這 時候 就 必須 以 組織 的 力量 來 引導 與 協助 ， 提升 主管 的 領導 能力 。 為了 進一步 掌握 究竟 是 哪些 部門 的 領導 關係 特別 低落 ， 你 還可以 對 問卷 資料 做 進一步 的 交叉 分析 ， 了解 問題 主要 出 在 哪些 部門 或 層級 、 對象 ， 因而 採取 針對性 的 改善 措施 。 本 書 ， 尤其 本 章 特別 強調 人本 思想 和 人性 領導 ， 可是 人性 領導 是 不 是 放 諸 四海 皆 準 的 最佳 領導 方式 ？ 恐怕 還 有 斟酌 的 餘地 ， 有時 還 得 因 地 、 因人制宜 ， 不見得 要 一味 鼓吹 。 腸胃 不 好 ， 別 吃 那 帖 猛藥 ！ 由於 國情 、 民族性 及 社會 發展 的 差異 ， 許多 到 第三世界 從事 生產 及 銷售 的 跨國 企業 ， 發現 已 開發 國家 強調 的 人性化 的 領導 ， 在 這些 經濟 落後 國度 幾乎 不管用 。 二十 年 前 ， 在 墨西哥 、 中國 的 管理 者 發現 ， 如果 給予 員工 太多 的 工作 自主性 ， 他們 反而 無所適從 ， 還 會 埋怨 主管 不 給予 明確 的 工作 指令 ， 簡單 說 ， 他們 不 希望 ， 也 很 害怕 工作 自主 ， 他們 寧可 主管 指東 ， 他們 往 東 ； 說 一 動 ， 他們 就 做 一 動 ， 這 種 現象 在 今天 許多 東南亞 和 第三世界 國家 ， 也 依然 普遍 存在 。 開發中 或 未 開發 國家 的 工作 者 ， 因為 大多 還 在 貧窮 生活 邊緣 ， 財務 報償 對 他們 就 是 最 主要 的 驅動 因子 ， 不必 高唱 人性 ， 這 時候 真是 「 有錢 能 使 鬼 推磨 」 ， 錢 最 好用 ， 其他 都 能 忍受 。 至於 工作 自主性 、 榮譽感 、 工作 滿足 以及 成就感 等 人性化 管理 考量 ， 只是 加分 項目 ， 在 不 損害 領導 威信 前提 下 ， 適時 展現 親和力 ， 仍然 有利 ， 但非 必要 。 有些 地區 、 有 些 企業 以 鐵血 方式 領導 ， 似乎 得到 比較 好 的 效果 ， 甚至 中國 許多 成功 企業家 強調 「 狼性 文化 」 ， 還 批評 台灣 企業家 過度 柔軟 ， 從 企業 策略 、 接班 傳承 到 內部 領導 ， 格局 與 侵略性 都 不 夠 。 但是 ， 你 確定 要 用 高壓 、 鐵血 方式 領導 嗎 ？ 建議 你 三思而行 。 許多 商場 或 政壇 上 的 傑出 領袖 ， 都 不 是 領導學 和 教科書 上 所謂 關懷 、 體恤 、 人性化 的 領導 者 。 最 典型 的 成功 人物 — — 蘋果 電腦 的 賈伯斯 就 不 是 ， 賈伯斯 訓斥 部屬 時 ， 向來 不留情面 ， 大家 都 很 怕 他 ， 這 幾乎 是 眾所周知 的 事情 。 我們 必須 了解 ， 如 賈伯斯 之 流 ， 在 遂行 冷面 或 鐵血 領導 之後 仍 能 成就 事業 者 ， 必 有 其 無可 取代 的 條件 與 魅力 ， 有 企業 雄厚 的 舞台 與 支付 能力 。 只 可惜 ， 賈伯斯 只 有 一 個 ， 郭台銘 、 張忠謀 也 不 多 見 ， 大部分 的 領導 者 都 不 具備 他們 的 條件 。 另一方面 ， 賈伯斯 等 人 是 企業 最 高層 領導人 ， 面對 外部 競爭 局面 與 組織 環境 的 成分 更甚於 面對 團隊 成員 ； 而 一般 中 、 基層 主管 則 須 直接 面對 團隊 成員 ， 處理 更多 的 人際 關係 ， 如果 本身 欠缺 雄厚 籌碼 ， 又 不能 以 人性化 方式 領導 ， 只有 任憑 人才 離去 ， 留下 的 只 能 算是 二軍 、 三軍 人才 ， 能夠 負責 盡職 已經 不 容易 ， 要 他們 衝鋒陷陣 、 超值 表現 難度 超高 。 強勢 領導 是 一 帖 猛藥 ， 沒 那 個 天賦 異稟 的 條件 ， 不要 輕易 嘗試 ， 就 像 俗話說 的 「 沒 那 個 胃腸 ， 別 吃 那 帖瀉藥 」 。 工作 中 ， 有 人 確實 只要 飯碗 ， 顧不了 尊嚴 ； 但 大多數 人 ， 是 既 要 飯碗 ， 更 要 尊嚴 。 沒有 尊重 、 關懷 與 體恤 ， 他們 做 不 下去 ， 縱使 做下去 ， 也 只是 行屍走肉 。 同樣 是 在 開發中 國家 ， 面對 管理 階層 和 知識 工作者 ， 就 不宜 採行 奴性 管理 了 ， 這些 人 因為 「 民智 已 開 」 ， 有 讀書人 的 習性 與 脾氣 ， 重視 隱私 與 尊嚴 ， 所以 ， 管理 者 不僅 要 給 他們 留 面子 ， 還要 給 一些 光環 或 鎂光燈 ， 例如 公開 獎勵 他們 ， 補助 他們 購 車 、 偶爾 安排 他們 和 家人 出國 旅遊 等 ， 好 讓 他們 炫耀 於 鄉里 和 同儕 。 一 項 由 麻省理工 學院 主持 的 跨國 機動 車輛 產業 研究 指出 ， 採用 以 人 為本 的 管理 模式 ， 比 一般 大量 生產 管理 模式 ， 可 增加 員工 生產力 與 產品 品質 將近 兩 倍 。 另 一 項 由 史隆 （ Alfred P . Sloan ） 基金會 贊助 ， 對 鋼鐵 、 服裝 和 半導體 產業 的 研究 也 指出 ， 以 人 為本 的 管理 系統 ， 可 在 員工 工作 滿意 及 生產力 上 產生 正面 影響 。 因此 ， 以 人 為本 不 只 是 人道 精神 ， 它 也 符合 經營 利益 。 這 讓 我們 有 了 從 哲學 思考 轉進 經營 管理 的 理由 與 空間 。 所謂 「 以 人 為本 」 ， 是 指 從 員工 的 人性 需求 出發 ， 尊重 每 一 個 人 的 個別 差異 ， 盡可能 給予 關懷 、 照顧 與 肯定 。 曾經 聽到 某些 台商 在 談及 大陸籍 勞工 時 ， 用 「 阿陸仔 」 稱呼 ， 這 和 當年 「 台胞 」 被 戲稱為 「 呆胞 」 一樣 ， 代表 一 種 隔閡 心態 和 自覺 高人一等 的 不 尊重 。 我 發覺 這些 公司 的 陸籍 員工 ， 對於 台籍 的 管理 階層 ， 同樣 有 一些 隔閡 與 敵視 。 如果 ， 你 的 組織 對於 陸籍 或 外籍 員工 曾經 有 類似 的 謔稱 ， 請 特別 小心 ， 因為 人 與 人 之間 的 相處 及 感應 是 非常 敏銳 的 ， 主管 層級 這 種 歧視性 言語 的 擴散性 甚為 快速 ， 而 氛圍 的 破壞性 也 非常 強烈 。 所以 ， 無論 在 閒談 中 或 正式 會議 裡 ， 請 務必 嚴厲 拒絕 這 一 類 用語 ， 因為 心態 一旦 不 正確 ， 領導 行為 就 容易 偏差 ， 到 後來 ， 無論 是否 言者 無心 ， 傷害 都 已 造成 。 在 建立 人性化 領導 文化 時 ， 有 一 層 顧慮 是 ： 對 員工 太 尊重 ， 他們 會不會 爬到 頭 上 來 ？ 關懷 體恤 之後 ， 是否 任務 達成 容易 被 打折扣 ？ 這 也 是 組織 必須 釐清 和 建立 共識 的 事情 ： 「 關懷 、 體恤 」 不 代表 「 放任 與 縱容 」 ， 應該 做到 的 是 「 寬容 ， 但 有 紀律 」 、 「 我 支持 你 ， 但 請 你 交出 成果 」 。 如果 光 有 關懷 、 體恤 、 尊重 與 支持 ，