是 所謂 的 「 放牛班 」 學生 ， 他 很 清楚 放牛班 的 孩子 心 裡 在 想 什麼 ？ 知道 當 孩子 們 遇到 困境 時 ， 該 如何 擁有 改變 的 力量 、 如何 擁有 相信 別人 的 力量 。 於是 他 付出 愛心 、 耐心 打造 這 支 團隊 ， 透過 長 時間 的 訓練 和 教育 ， 讓 這 群 孩子 磨練出 一 身 好 功夫 ， 在 舞台 上 發光 發熱 ， 找到 生命 價值 ， 成為 自己 和 家人 的 驕傲 。 另 一 個 成就 與 貢獻 不遑多讓 的 表演 藝術 團體 是 基隆 長興 龍獅團 ， 這 也 是 由 一 群 被 視為 邊緣 少年 的 問題 學生 所 組成 ， 在 傳統 舞龍 、 舞獅 表演 中 ， 他們 加上 高樁 跳躍 、 迴旋 轉身 以及 翻轉 下 樁 等 超高難度 動作 ， 不斷 贏得 觀眾 的 喝采 與 競賽 中 評審 的 青睞 ， 在 國內 舞獅 競技賽 連續 五 年 第一 ， 也 在 國際 邀請賽 中 拿下 四 次 國際 冠軍 。 長興 龍師團 的 負責人 呂美吉 師父 說 ： 「 武館 內 三十幾 名 徒弟 ， 多數 是 因 愛 蹺課 、 不 愛 念 書 被 校長 或 家長 送來 學 舞獅 技藝 ， 我 把 他們 都 當成 自己 的 小孩 ， 從 不用 打罵 教育 。 越 是 高壓 管理 ， 他們 反彈 越 大 ， 我 只 用 愛心 、 耐心 循循善誘 ， 讓 他們 對 自己 有 信心 ， 相信 自己 一定 會 成為 社會 上 有用 的 人 。 」 呂美吉 師父 親自 教導 徒弟 如何 操作 醒獅 ， 如何 在 兩 公尺 半 的 高樁 上 ， 舉 著 三 、 四 公斤 的 獅頭 相互 協調 、 跳躍 ， 練習 時 往往 踩錯 一 步 就 會 跌 得 遍體麟傷 ， 雖然 困難度 極 高 ， 但 經由 不斷 鍛鍊 、 學習 ， 技藝 不斷 增長 ， 徒弟 不僅 從中 得到 榮譽心 、 成就感 ， 甚至 成為 「 國手 」 ， 出國 表演 和 比賽 ， 漸漸 改正 惡習 ， 成為 呂 師父 所 說 「 有用 的 人 」 。 台灣 民間團體 及 善心 機構 ， 發揮 無限 愛心 與 耐心 輔導 中輟生 ， 讓 他們 能夠 迷途知返 的 ， 還 有 埔里 陳綢 少年 家園 、 救世軍 「 非行 少年 」 的 樂 、 儀隊 等 ， 他們 背後 的 故事 都 令 人 動容 ， 也 都 非常 值得 支持 與 贊助 。 以上 幾 個 實際 案例 裡 ， 我們 看到 ： 一 、 社會 上 和 組織 裡 ， 每 一 個 人 都 可以 有用 ， 都 可以 有 價值 ， 沒有 人 天生 就 是 廢物 。 二 、 太多 人 因為 環境 調適 不良 ， 或 被 社會 和 組織 體制 所 埋沒 ， 導致 行為 偏差 ， 形成 社會 和 組織 的 負擔 。 三 、 如果 適時 給予 關注 ， 輔導 他們 適性 發展 ， 給予 必要 的 訓練 ， 激發 自信心 和 榮譽感 ， 每 一 個 人 都 可以 有用 ， 甚至 卓然 成材 。 幾乎 每 一 個 組織 都 有 關鍵 與 非 關鍵 職位 ， 也 有 核心 與 非 核心 人力 。 成功 的 組織 能 做到 的 是 ： 讓 核心 成員 貢獻 所長 ， 有所 發展 ； 讓 非 核心 人員 有 學習 成長 空間 ， 看到 前景 ， 組織 和 人才 的 關係 是 相輔相成 ， 相互 成就 。 不 成功 的 組織 則 讓 非 核心 人力 成為 邊緣人 ， 感覺 自己 在 組織 裡 可 有 可 無 ， 也 看 不 到 未來 的 希望 ， 只有 在 精神 態度 上 愈來愈 疏離 ， 與 組織 漸 行 漸 遠 ， 成為 組織 的 負擔 ， 這樣 的 組織 和 成員 之間 ， 存在 著 相互 制約 ， 彼此 捆綁 ， 很 難 脫困 。 二十多 年 前 讀到 美國 麻省理工 學院 梭羅 教授 （ Lester Carl Thurow ） 的 一 篇 文章 ， 他 提到 美國 和 德 、 日 兩 國 優秀 企業 在 人才 培養 上 的 思維 有 很 大 的 不同 ， 他 提出 兩 個 模型 說明 其中 差異 ： 梭羅 教授 指出 ： 美國 是 以 菁英 發展為 指導 原則 ， 只要 組織 裡 有 菁英 分子 帶領 ， 不斷 創新 發展 ， 創造 差異化 ， 甚至 無 人 競爭 的 經營 環境 ， 就 是 一 個 高度 發展 和 成功 獲利 的 組織 ， 在 這樣 的 邏輯 下 ， 他們 其實 不 擔心 組織 裡 有 一 部分 在 合格線 下 的 員工 。 當然 ， 美國 工會 勢力 強力 保障 了 那些 不 合格 員工 ， 也 是 這 個 現象 的 原因 之 一 。 另一方面 ， 德國 、 日本 是 以 標準化 為 最 高 原則 ， 他們 對於 產品 品質 有 著 至高 的 要求 ， 因此 組織 裡 不 容許 有 跟不上 隊伍 的 員工 ， 所有人 都 必須 在 合格線 上 ， 才 能 創造 標準化 甚至 高 規格 的 產品 。 圖表 13.1 美國 及 德 、 日 兩 國 人力 發展 思維 差異 德 、 日式 人力 資源 發展 理念 菁英 分子 合格 水準 美式 人力 資源 發展 理念 你 認同 哪 一 種 模式 ？ 你 的 組織 條件 及 文化 能 有 領先 創新 、 厲行 菁英 發展 模式 的 可能 嗎 ？ 依 一般 的 理解 ， 恐怕 華人 世界 的 組織 能 符合 梭羅 教授 所 說 美國 經營 模式 的 少之又少 。 看來 ， 我們 能 選擇 的 只 有 德 、 日 的 標準 模式 了 ， 也 就 是 讓 所有 的 員工 都 調校到 合格 水準 ， 這 是 個 管理 原則 ， 恐怕 很 難 打破 ！ 生命 總會 尋找 出口 電影 《 侏儸紀 公園 》 裡 有 一 句 令 人 印象 深刻 的 台詞 ： 生命 總會 自己 尋找 出口 。 你 曾否 注意到 ： 組織 是 一 個 小 世界 ， 員工 就 像 所有 的 生命 一般 ， 同樣 也 會 自行 尋找 出口 。 這裡 所謂 的 出口 ， 是 指 員工 為 求 生存 與 發展 ， 最 可能 採取 的 路徑 與 方向 ， 這 不外乎 以下 四 種 型態 ： 第一 出口 — — 靠 實力 贏得 機會 ， 發光 發熱 ： 優秀 的 員工 ， 總是 在 目前 的 位置 上 ， 將 工作 做好 ， 憑藉 表現 優良 而 獲得 賞識 ， 在 組織 裡 得到 更 好 的 對待 與 機會 ， 讓 自己 的 能力 、 精神 與 工作 態度 找到 適當 的 出口 ， 一旦 找到 出口 ， 他們 會 全力 奔馳 ， 毫不 猶疑 。 第二 出口 — — 一 步 一 步 往 上 攀爬 ： 當 員工 的 條件 暫時 到不了 第一 出口 時 ， 他 還是 希望 蓄積 能量 ， 期待 有 登台 亮相 的 一 天 。 此時 ， 只要 有 充分 、 寬廣 的 學習 空間 和 未來 的 可能性 ， 他 自 會 把握 機會 ， 努力 學習 、 天天 向 上 ， 他 或許 速度 不 快 ， 但 知道 一步步 往 上 ， 總會 找到 出路 。 第三 出口 — — 走人 ， 窗 外 有 藍天 ： 如果 前面 兩 個 出口 都 不 成立 ， 或