資源 發展 理念 你 認同 哪 一 種 模式 ？ 你 的 組織 條件 及 文化 能 有 領先 創新 、 厲行 菁英 發展 模式 的 可能 嗎 ？ 依 一般 的 理解 ， 恐怕 華人 世界 的 組織 能 符合 梭羅 教授 所 說 美國 經營 模式 的 少之又少 。 看來 ， 我們 能 選擇 的 只 有 德 、 日 的 標準 模式 了 ， 也 就 是 讓 所有 的 員工 都 調校到 合格 水準 ， 這 是 個 管理 原則 ， 恐怕 很 難 打破 ！ 生命 總會 尋找 出口 電影 《 侏儸紀 公園 》 裡 有 一 句 令 人 印象 深刻 的 台詞 ： 生命 總會 自己 尋找 出口 。 你 曾否 注意到 ： 組織 是 一 個 小 世界 ， 員工 就 像 所有 的 生命 一般 ， 同樣 也 會 自行 尋找 出口 。 這裡 所謂 的 出口 ， 是 指 員工 為 求 生存 與 發展 ， 最 可能 採取 的 路徑 與 方向 ， 這 不外乎 以下 四 種 型態 ： 第一 出口 — — 靠 實力 贏得 機會 ， 發光 發熱 ： 優秀 的 員工 ， 總是 在 目前 的 位置 上 ， 將 工作 做好 ， 憑藉 表現 優良 而 獲得 賞識 ， 在 組織 裡 得到 更 好 的 對待 與 機會 ， 讓 自己 的 能力 、 精神 與 工作 態度 找到 適當 的 出口 ， 一旦 找到 出口 ， 他們 會 全力 奔馳 ， 毫不 猶疑 。 第二 出口 — — 一 步 一 步 往 上 攀爬 ： 當 員工 的 條件 暫時 到不了 第一 出口 時 ， 他 還是 希望 蓄積 能量 ， 期待 有 登台 亮相 的 一 天 。 此時 ， 只要 有 充分 、 寬廣 的 學習 空間 和 未來 的 可能性 ， 他 自 會 把握 機會 ， 努力 學習 、 天天 向 上 ， 他 或許 速度 不 快 ， 但 知道 一步步 往 上 ， 總會 找到 出路 。 第三 出口 — — 走人 ， 窗 外 有 藍天 ： 如果 前面 兩 個 出口 都 不 成立 ， 或 都 被 堵死 ， 工作 上 的 表現 不 受 肯定 ， 學習 與 成長 的 機會 又 很 渺茫 。 自覺 再 虛耗 下去 ， 只是 浪費 生命 ， 不得已 只好 向 外 尋求 新 的 可能性 ， 認為 儘快 離開 組織 才 是 最佳 出口 。 第四 出口 — — 留下 ， 取巧 偷生 ： 當 前面 三 個 出口 都 不 存在 ， 既 無 內部 機會 、 也 無 外部 出路 ， 只好 靠 著 投機取巧 找尋 旁門左道 。 如果 ， 連 投機取巧 的 機會 都 沒有 ， 就 「 做 一 天 和尚 ， 敲 一 天 鐘 」 ， 混 日子 、 領 薪水 ； 他們 許多 人 還 覺得 自己 是 受害 者 ， 經常 顯露 懶散 、 消極 乃至 破壞 的 心態 和 行為 ， 這 是 最後 的 心理 出口 。 員工 選擇 出口 三 及 出口 四 ， 往往 是 迫於 無奈 。 不過 ， 這 種 無奈 對於 組織 而言 可是 傷害 ： 出口 三 造成 人才 外流 — — 儘管 這些 員工 目前 可能 只 是 第二 梯隊 或 所謂 B 咖 ， 但 已 是 中堅 分子 ， 日後 成熟 發展 更 有 可能 是 組織 關鍵 核心 人才 ； 出口 四 造成 組織 人口 品質 劣化 ， 是 組織 病源 ， 如果 沒有 儘速 加以 治療 或 適當 清理 ， 它們 會 不斷 演進 與 惡化 ， 日子 久 了 ， 可能 會 是 難以 根治 ， 且 不斷 擴散 的 組織 毒瘤 。 要 避免 員工 選擇 出口 三 及 出口 四 ， 只有 讓 他們 往 出口 一 及 出口 二 移動 ， 這 其中 的 關鍵 ， 第一 在於 組織 的 人才 發展 機制 ， 第二 就 在於 主管 的 心態 與 行動 。 前者 是 充分 條件 ， 後者 更 是 必要 條件 ， 塑造 良好 的 人力 資源 發展 環境 能 有利於 人才 發展 ， 但 組織 成員 得以 學習 成長 和 不斷 發展 的 關鍵 ， 在於 主管 的 人才 發展 視野 、 培育 態度 與 技巧 。 再 好 的 人才 發展 機制 ， 如果 碰到 輕視 員工 發展 的 主管 ， 仍 是 事倍功半 。 空間 、 舞台 、 鎂光燈 大多數 人 在 生命 過程 中 ， 都 曾經 接受 過 前輩 指點 、 提供 資源 與 機會 或 在 關鍵 時刻 讓 人 拉 了 一 把 。 這些 貴人 ， 可能 基於 惜才 ， 可能 本乎 職責 ， 也 可能 只 是 一 念 之間 做 認為 該 做 的 事情 。 貴人 多半 不 期待 回報 ， 不過 受惠 者 可是 點滴 在 心 ， 終身 難忘 ， 許多 人 都 懂得 珍惜 和 回饋 。 除了 學校 老師 之外 ， 職場 中 的 長官 是 最 重要 的 生命 貴人 ， 甚至 重要性 還 超過 老師 ， 因為 主管 通常 握有 大小 不等 的 資源 ， 可以 給予 部屬 不同 的 學習 成長 機會 ， 甚至 自己 的 言行 身教 ， 都 可以 讓 後生 晚輩 獲益 匪淺 。 比 馬龍 效應 vs . 黑 點 效應 希臘 神話 裡 有 一 則 「 精誠所至 ， 金石 為開 」 的 故事 。 故事 的 主角 比馬龍 是 古時 塞浦路斯 （ Cyprus ） 的 國王 ， 熱愛 雕刻 藝術 的 比馬龍 ， 愛上 了 自己 用 象牙 雕成 的 少女 蓋拉媞雅 （ Galatea ） ， 並 視為 夢 中 情人 ， 日日夜夜 都 與 這 座 雕像 說話 ， 他 真摯 的 情懷 ， 感動 了 愛神 阿芙洛蒂 （ Aphrodite ） ， 她 賦予 雕像 生命 ， 石雕 少女 竟然 化成 真人 ， 成為 比馬龍 的 王后 。 從此 ， 「 比馬龍 效應 」 被 視為 自我 期許 和 應驗 的 預言 發展 ， 特別 應用 在 教育 心理學 。 一九六六年 ， 美國 的 教育 心理學家 做 了 一 個 有關 比馬龍 效應 的 實驗 ， 研究 人員 先 測試 一 批 小學生 的 智商 ， 從中 隨機 抽出 二○％ 做為 實驗組 ， 然後 對 教師 宣稱 這 批 學生 是 「 資優 兒童 」 。 大約 一 年 後 ， 研究 人員 再 為 這些 學生 測試 智商 ， 發現 實驗組 的 學童 智商 增長率 明顯 高於 其他 學生 。 為甚麼 本來 並非 真正 資優 的 學生 ， 被 點名為 資優 兒童 後 ， 智商 發展 會 突飛猛進 呢 ？ 原來 是 教師 們 對 被 欽點 為 「 資優 兒童 」 的 學生 特別 看重 ， 給予 密切 的 關懷 、 重視 與 鼓勵 ， 在 這樣 的 關愛 環境 下 ， 增強 了 實驗組 學童 的 自尊 和 自信 ， 刺激 了 學習 動機 ， 也 加快 了 他們 的 成長 速度 。 這 個 實驗 證實 ： 即使 並非 真正 優秀 的 孩童 ， 在 被 賦予 更 高 期望 以後 ， 會 表現 得 更 好 。 內心 帶 著 正面 期望 的 人 容易 成功 ； 而 內心 常常 帶 著 負面 期望 的 人 ， 終 將 失敗 。 我 的 好朋友 楚家 夫婦 ， 有 個 聰慧 而 有 繪畫 天分 的 女兒 Janet ， 小學 二年級 碰到 一 位 科班出身 的 美術 教師 ， 她 看出 這 位 小女孩 的 繪畫 天賦 ， 除了 基本 技法 的 指導 外 ， 不 去 限制 她 ， 只是