夠 ， 不 是 所有 的 選項 都 要 做出 承諾 ， 暫時 不 做 當然 是 選項 ， 但 何時 要 導入 ？ 何時 要 推動 ？ 或是 完全 不 考慮 ？ 建議 每 個 人數 達 三十 人 以上 的 組織 都 要 有 個 進度表 、 里程碑 與 腹案 ， 這 代表 組織 對於 人力 資源 發展 的 基本 態度 。 至於 系統化 的 培育 發展 體系 ， 每 個 管理 上軌道 的 組織 應該 都 有 自己 的 培訓 體系圖 ， 那 是 配合 工種 、 職等 、 職級 、 主管 層級 ， 結合 培訓 、 歷練 、 證照 與 升遷 發展 的 系統圖 。 在 大型 的 組織 裡 ， 培育 發展 體系圖 可能 根據 不同 的 因素 或 目的 加以 區隔 ， 有 個別 事業部 、 主管層 、 個別 職種 、 業務類 、 工程類 、 技術類 、 管理類 等 各自 的 培育 體系 。 在 此 以 一 個 基本 的 人才 培育 體系 做 一 介紹 ， 如 圖表 十三．四 。 圖表 十三．四 的 體系 像 一 座 金字塔 ， 所有 主管 及 從事 人才 培育 的 專業 人員 都 必須 理解 ： 「 自我 啟發 」 （ Self Development ） 絕對 是 人才 培育 的 底層 基礎 。 這 和 我們 前 所 提及 的 「 覺性 」 有關 ， 亦即 員工 必須 自覺 ， 希望 經常 學習 ， 不斷 成長 ， 對 他們 進行 培育 發展 才 有 意義 。 自我 啟發 ， 代表 員工 自覺性 地 從 工作 中 和 工作 外 學習 。 工作 中 的 學習 ， 指 從 技能 摸索到 上手 、 到 熟悉 、 到 專精 ， 從 正確 的 作業 中 建立 通則 ， 從 錯誤 中 學到 教訓 ， 讓 自己 在 效率 上 不斷 提升 ， 在 正確性 和 品質 上 不斷 增長 ； 工作 外 學習 ， 指 的 是 員工 自己 透過 閱讀 書報 、 搜尋 資料 、 閱聽 廣播 視訊 、 參與 公司 內外部 的 讀書會 、 研討 座談 等 方式 ， 在 沒有 他人 的 強制 要求 下 ， 自發性 的 學習 。 不過 ， 雖然 名為 「 員工 自我 發展 」 ， 不 代表 組織 沒有 任何 責任 ， 不能 有所 作為 ， 這 關鍵 在於 你 所屬 的 組織 是 不 是 一 個 學習型 組織 。 在 一 個 學習型 組織 裡 ， 員工 自覺 「 不 學習 ， 就 退步 ； 不 學習 ， 就 落伍 」 ， 因而 自發性 地 專注 工作 與 學習 發展 ， 我們 不 需要 製造 員工 的 焦慮 不安 ， 可是 適度 的 壓力 與 良性 競爭 氛圍 當然 有利於 人力 發展 。 圖表 13.4 組織 人力 資源 發展 體系 概念圖 Career Management & succession planning 生涯 管理 與 接班 計畫 Performance Appraisal & Competency Assessment 績效 及 才能 考評派 外 進修 Advanced Studies 離崗 訓練 Off-Job Training 工作 崗位 訓練 On-Job Training 自我 啟發 Self Development 關於 組織 人才 發展 ， 包括 SOP 引導 、 讀書會 、 學長 帶領 、 職務 代理 、 職務 輪調 及 課堂 學習 等 ， 都 不 是 新東西 ， 在 多數 組織 裡 已經 成熟 運作 ， 這裡 只 做 簡要 提醒 ， 我們 要 將 重心 放 在 兩 個 新 的 人才 發展 活動 ： 翻轉 學習 與 教練 領導 。 先 說 提醒 事項 ， 這裡 舉 幾 個 比較 容易 被 忽略 的 事項 ： 一 、 工作 中 學習 （ OJT ） 遠 比 離崗 訓練 （ Off JT ） 重要 ： 如 就 兩 者 的 財務 投入 成本論 ， 前者 是 二十 的話 ， 後者 就是 八十 ； 就 實際 效益 而言 ， 卻 是 前者 八十， 後者 往往 只有 二十 。 但 OJT 需要 主管 擔負 更 大 的 責任 ， 投入 更多 時間 與 心力 ， 這 正 是 OJT 往往 做 不 好 ， 而 組織 寧可 砸 錢 做 課堂 訓練 的 原因 。 二 、 縱使 是 離崗 訓練 ， 主管 也 不能 置身事外 ： 有關 課程 計畫 、 學習 目標 及 對 參訓 者 的 學習 成效 驗收 ， 主管 都 必須 參與 ， 才 叫 人才 培養 。 這 就 像 你 把 孩子 交付 學校 教育 之後 ， 還是 要 注意 他 有無 學習 怠惰 、 學習 障礙 和 成績 表現 ， 絕不 是 學校 負 全 責 而 家長 一點 責任 和 配合 行動 都 沒有 ， 培訓 也 不 是 請 講師 來 上課 就 了事 。 三 、 重視 培訓 評鑑 ： 除了 操作性 課程 容易 在 課 後 立即 評量 學習 成果 ， 對於 認知 及 能力 導入 課程 建議 採用 現場 實 做 驗收 或 採 虛擬 實境 模擬 評鑑 ， 在 課 中 或 課 後 立即 評鑑 學員 的 學習 能力 。 在 這 種 事先 規劃 、 連結 課程 主題 與 內容 的 測評 下 ， 學員 的 能力 高下 很 容易 顯露 ， 無論 是 驗證 學習 成效 或 其 原 已 具備 的 認知 及 管理 能力 ， 都 非常 適宜 。 綜合 數 次 的 培訓 評鑑 結果 ， 內部 人才 遴選 及 接班 準備 的 參考 數據 也 就 產出 了 。 四 、 堅持 一軍 輪調 ： 輪調 的 最 大 剋星 ， 來自於 主管 對於 優秀 人才 或 部門 裡 的 「 台柱 」 不 願意 放 人 ， 導致 輪調 無法 執行 。 解決 方法 有 二，一 是 各 部門 平時 即 應 儲備 戰力 ， 藉由 職務 代理 等 方式 ， 培養 職務 接班人 ， 其 二 是 採行 「 一軍 輪調 」 原則 ， 所有 人才 如果 沒有 經歷 同 一 職務 階層 兩 個 以上 職務 歷練 ， 不得 往 上 晉升 ， 如此一來 ， 主管 不 同意 放 人 ， 就 形同 阻礙 升遷 ， 部屬 自然 會 爭取 輪調 機會 ， 主管 也 不 敢 阻擋 。 當 部屬 的 貴人 授權 ， 先 要 捨得 談到 自我 啟發 和 工作 崗位 訓練 ， 不能不 談到 授權 。 許多 人 都 有 相同 的 經驗 ： 授權 是 讓 部屬 加速 成長 的 好 方法 。 所謂 授權 ， 指 主管 將 職權 下 授給 部屬 ， 要求 其 負責 執行 並 完成 工作 。 良好 的 授權 能 使 部屬 自主 完成 目標 責任 、 驅動 其 積極性 、 提升 能力 並 增強 組織 應變 能力 。 對 管理 者 來 說 ， 授權 後 不必 凡事 親力 親為 ， 才 能 將 更多 的 時間 和 精力 投入到 更 長期 、 宏觀 、 更 有 價值 的 事務 上 。 許多 主管 都 了解 授權 的 好處 ， 卻 不 知 從 何 做 起 ？ 這裡 的 建議 是 ： 給予 任務 方向 、 目標 和 準則 規範 （ 如 SOP 或 控制 要點 ） 並 提供 必要 資源 （ 如 設備 、 訓練 與 激勵 ） 後 就 放手 讓 部屬 去 做 ， 減少 干預 ， 無需 過多 過程 指導 及 細節 規範 。 可是 ， 如果 未 經過 以上 的 程序 和 準備 工作 就 要求 部屬 自行 負責 ， 那 是 卸責 ， 不 叫 授權 。 授權 之前 應 建設 的 心態 是 ： 員工 比 你 所 想像 的 要 聰明 得多 。 每 個 員工 都 想 開創 自己 的 前途 ， 都 想 有 好 表現 ， 主管 只要 提供 適當