是 ） 決策 奏效 的 時候 ， 也 該 查看 此中 有 哪些 模糊 難 辨 的 成因 。 企業 要 接納 模糊 難 明 的 局面 ， 就 意味 著 得 時時 追問 未 能 預見 的 因素 起 了 何 種 作用 。 該 問 的 是 ： 是否 誤判 了 產品 是 因 哪 一 面向 而 暢銷 ？ 生產 程序 可 改進 之 處 何在 ？ 成功 可能 會 使 人 忽略 哪些 議題 ， 以至於 衝擊 將來 決斷 ？ 機運 所 扮演 的 角色 為 何 ？ 紀錄片 《 皮克斯 的 故事 》 （ The Pixar Story ） 中 ， 創辦人 賈伯斯 描述 了 初始 風風光光 的 公司 如何 常常 因 成功 而 走向 敗亡 。 他 說 ， 下列 兩 種 情形 都 會 產生 危機 ： 第一 ， 主管 不再 質疑 自以為 曉得 的 事情 ； 第二 ： 「 公司 最初 的 企劃 大 受 歡迎 ， 但 內部 的 人 不 怎麼 明白 何以 產品 能 大有 斬獲 。 他們 愈來愈 有 雄心 ， 也 愈來愈 浮誇 ， 結果 第二 項 產品 就 乏人問津 。 」 說 賈伯斯 談 的 是 杜卡迪 為何 在 二○○四年 一落千丈 ， 倒 也 說 得 通。 不過 ， 這 話 其實 援引 了 個人 經驗 。 蘋果 公司 實際 上 的 第一 號 產品 「 蘋果 二 號 」 電腦 廣受 消費者 喜愛 ， 但 「 蘋果 三 號 」 卻 銷量 慘淡 ， 賈伯斯 說 ： 「 我 熬過 了 失敗 ， 卻 也 看到 很多 公司 沒 撐過去 。 我 的 感覺 是 ， （ 皮克斯 ） 要是 把 第二 部 片 完成 了 ， 就 會 成功 。 」 不消說 ， 皮克斯 成功 了 。 在 這 輸家 遠遠 多於 贏家 的 產業 裡 ， 皮克斯 連續 推出 十四 部 票房 冠軍 ， 而 這 靠 的 是 接納 疑慮 ， 並且 對 失敗 依舊 戒慎 恐懼 ， 在 電影 賣座 後 仍 會 加以 檢討 。 共同 創辦人 艾德．卡特莫爾 （ Ed Catmull ） 很 早 就 認識到 ， 員工 寧可 歡慶 勝利 、 邁步 向 前 。 是 以 ， 他 必須 找出 有 創意 的 方式 ， 鼓勵 他們 用 更多 心力 審視 原先 可能 犯下 的 失誤 以及 尚 有 改善 空間 的 程序 。 在 《 創意 電力 公司 》 （ Creativity , Inc .
 
） 一 書 中 ， 卡特莫爾 提出 了 所謂 「 隱藏 」 的 問題 （ the Hidden ） ， 並 詳述 其 重要性 。 他用 的 比喻 是 ， 在 一 道 門 之後 有 著 「 你 不 知道 、 也 不可能 知道 的 世界 」 ， 如此 廣袤 天地 ， 甚至 「 超越 我們 所 能 想像 」 。 他 寫道 ， 要 培養 創意 文化 ， 就 得 積極 想 方 設法 來 應對 並 發掘 諸般 未知 事物 ， 而 這 項 追尋 在 「 公司 成功 之後 又 益發 困難 ， 因為 成功 使 我們 相信 自己 是 以 對 的 方法 做 事 」 。 皮克斯 很 清楚 ， 對 事情 看似 精通 ， 會 有 什麼 風險 。 執導 《 超人 特攻隊 》 （ The Incredibles ） 一 片 的 布萊德 ． 博德 （ Brad Bird ） 這樣 形容 自己 剛 受雇 時 ， 所 感受到 的 公司 文化 ： 「 任何 公司 只要 接連 有 四 部 賣座 電影 上映 ， 就 不 想 有 絲毫 變革 ， 這 地方 剛好 相反 。 裡頭 的 人 說 ， 要 注意 喔 ， 我們 已經 連續 有 四 部 片 大賣 ， 會 有 變 不 出 新 花樣 ， 或者 太過 志得意滿 的 危險 。 」 大多數 公司 只有 在 失敗 時 才 會 重新 思索 如 「 結凍 」 般 僵固 的 篤定 心態 ， 但 皮克斯 卻 找到 方法 把 這麼 做 的 好處 套用到 成功 上 。 談起 模糊 難 定 的 事態 對 創新 所 起 的 作用 ， 從 科學 裡 可以 尋得 甚至 更為 有力 的 例證 。 畢竟 ， 科學 傳統 最 龐大 的 資產 正 是 反覆 自省 、 時時 存疑 。 至少 在 科學 社群 中 接納 曖昧 難 明 的 情境 ， 則 是 科學 的 決定性 特質 ， 絕非 缺陷 。 科學 哲學 領域 兩 大 巨擘 卡爾．波普 （ Karl Popper ） 和 湯瑪斯 ．孔恩 （ Thomas Kuhn ） 各 以 不同 方式 強調 了 這 一 點 。 波普 認為 ， 誠實 面對 自身 的 已 知 和 未知 ， 意味 著 試圖 反駁 而 非 證明 對 這 世界 的 論述 ； 孔恩 則 覺得 ， 等 矛盾 持續 累積 ， 導致 主流 理論 遭 棄置 ， 便是 科學 大躍進 的 時刻 。 在 這 兩 種 說法 裡 ， 都 是 接受 事理 難 料 在先 ， 而 新 觀念 與 新 發現 在 後 。 氣候 科學家 坦姆辛 ． 愛德華茲 （ Tamsin Edwards ） 最近 便 把 變動 不明 的 狀態 比擬成 推動 科學 進展 的 「 引擎 」 。 《 自然 》 期刊 的 編輯群 寫 過 ， 還好 科學 是 「 在 幽暗 中 進步 ， 到處 闖 了 好些 死巷 和 冤枉路 ， 由 一 項 假說 邁向 另 一 項 假說 」 ， 否則 「 很 快 就 會 走到 盡頭 」 。 這 就 是 為什麼 重大 心理學 洞見 是 積累 而 成 ， 而 科學 期刊 （ 與 科學 課題 寫作 者 ） 的 責任 便 在於 具備 懷疑 心態 。 科學 精神 的 核心 概念 是 坦率 開放 ， 代表 絕不 把 失誤 歸責 於 個人 ， 而是 要 將 成功 看成 暫時 如此 ， 並且 有 雅量 接受 批評 ， 不 受 情感 所 動 。 表面 上 看來 ， 賈伯斯 這 類 創業家 和 皮克斯 這 類 公司 的 自信 ， 與 察納 難 明 不定 事態 之 必要 ， 好像 格格不入 。 想 創新 ， 需要 大膽 而 有 信心 ， 又 有賴於 能 置身 模糊 難 料 的 境地 。 我們 如何 讓 這些 看似 相反 的 特質 相輔相成 ？ 一方面 是 理 該 有 充足 信心 ， 才 好 開創 事業 、 在 好萊塢 築 夢 ， 或者 推出 新 產品 ； 另一方面 是 心 中 生疑 ， 特別 是 在 有所 成就 之後 。 人 要 如何 同時 辦到 ？ 一 個 答案 是 ， 歷久彌新 的 知識 能 掙得 一席之地 ， 靠 的 是 容許 他人 反覆 質問 。 科學 洞見 之所以 能 為 人 所 信 ， 是 因為 學界 文化 在 最佳 狀態 下 使 這些 洞見 有 可能 受到 挑戰 。 同樣地 ， 賈伯斯 的 自信 似乎 也 是 出於 不停 質疑 原先 假定 ， 他 明白 不 該 把 成功 當成 解決 疑難 的 恆常 之 道 ， 而 該 持續 關注 創新 過程 中 的 曖昧 不明 。 英國 十九世紀 的 哲學家 彌爾 （ John Stuart Mill ） 曾 寫道 ： 「 那些 最 核心 的 信念 ， 並 未 設下 可堪 倚賴 的 防衛 ， 而是 一直 邀請 世人 來 證明 其 立論 毫無 依據 。 」 拿 世界 摩托車 錦標賽 來 說 ， 每 個 獲勝 隊伍 的 工程師 所 要 面對 的 問題 就 是 ， 在 奪得 榮耀 之後 ， 這 份 邀請函 是否 還 算數 ？ 第八 章 愛 解謎 的 人 隱藏 的 答案 何處 尋 在 具備 基本 功能