成立 文化 產業 振興院 ， 往 前 看 、 向 前 衝 。 到 了 李明博 政府 ， 就 彈性 地 轉進 內容 產業 時期 。 韓國 流行 音樂 的 成功 是 有目共睹 的 ， 表演 藝術 也 同樣 亮出 成績 ， 三十 年 前 當 亞洲 文化 推展 聯盟 在 馬尼拉 成立 時 ， 韓國 亟需 掛鉤 並 借 力 使力 以便 與 世界 接軌 。 由於 他們 前瞻 主動 地 規劃 和 推動 表演 藝術 的 教育 與 創新 ， 最近 已 開始 收割 表演 藝術 國際化 和 產業化 的 成果 。 以 藝術 創意 與 教育 來 說 ， 在 二○○五年 ， 當時 的 文化 觀光部 和 教育部 共同 宣布 新 藝術 教育 計畫 ， 正式 成立 韓國 藝術 與 文化 服務 的 機構 ， 為 的 是 將 創意 和 藝術 普及化 。 不僅 希望 培養 創作 以及 結合 科技 藝術 的 人才 ， 更 大 的 野心 ， 是 培養 文化 創意 產業 的 消費者 。 再 以 科技 人才 為 例 ， 為了 擺脫 傳統 的 正式 教育 體制 對 培養 科技 創新 人才 的 阻礙 ， 他們 建構 未來 的 願景 以及 預見 未來 的 困難 之後 ， 乾脆 另 起 爐灶 ， 在 一九七一年 改由 當時 的 科技部 成立 另類 的 科技 大學 （ KAIST ） 。 更 近 一 步 打破 用人 規則 ， 大膽 聘用 獲得 諾貝爾獎 的 美國籍 白人 擔任 第一 屆 校長 。 雖然 革命 尚未 成功 ， 但 他們 願意 從 失敗 中 學習 。 臺灣 是 非常 勤奮 的 社會 ， 工作 時數 在 全 世界 名列前茅 ， 但 缺乏 韓國 的 前瞻 主動 以及 大 格局 、 全盤性 的 創新 規劃 ， 使得 大家 經常 在 面對 危機 、 設法 解除 危機 的 應對 儀式 中 打轉 。 以 大學 評鑑 、 政府 的 公共 工程 標案 ， 甚至於 學生 的 論文 為 例 ， 當事人 經常 花 很多 時間 在 回覆 不同 官僚式 雞毛蒜皮 的 要求 和 意見 。 應對 變成 儀式 ， 凡事 局部化 、 短暫化 。 這 種 應對 被動式 文化 一旦 成為 氣候 ， 我們 鐵定 失去 前瞻 主動 、 大 格局 創新 的 機會 。 （ 本 文 刊載 於 今 周刊 第810 期 ） 8 內外 兼具 的 創意人 二○一二年 一月份 的 《 紐約時報 》 刊登出 一 篇 〈 新 團體 思考 崛起 〉 的 文章 之後 ， 激起 一連串 的 辯論 。 作者 肯恩 （ Susan Cain ） 的 論點 是 ： 獨處 已經 退流行 ， 而 合作 正夯 ， 她 認為 美國 的 學校 、 公司 和 整 個 文化 正在 崇尚 她 稱 之 為 「 新 團體 思考 」 的 觀念 ， 這 個 觀念 主張 創造力 和 成就 來自 團隊 合作 ， 來自 開放式 的 工作 或 學習 場所 ， 溝通 技巧 和 人際 關係 也 就 成 了 最 重要 的 資產 。 但 她 同時 引述 研究 和 觀察 ， 鼓吹 孤獨 或 獨處 對 創造力 的 重要性 ， 她 極力 代表 喜歡 隱私 或 獨思 這 類 內向 的 人 爭取 權利 ， 尤其 是 創意 工作者 ， 包括 工作 時 擁有 不 被 打斷 的 個人 空間 ， 她 對 美國 一些 過度 流行 團隊 工作 、 開放 空間 的 做法 很 不 認同 。 不過 ， 她 所 舉 的 例子 也 讓 許多 人 不以為然 ， 例如 她 在 紐約市 參訪 了 一 所 小學 四年級 的 上課 情形 ， 發現 老師 規定 同 組 同學 只 能 提出 大家 都 同意 的 問題 發問 ， 這 種 看似 走火入魔 的 教學 現象 如果 沒有 追究 的話 ， 將 可能 以偏概全 。 果真 ， 這 位 老師 誤以為 只有 同 組 團隊 同意 的 問題 才 能 發問 ， 其實 那 就是 誤解 了 集思廣益 的 意義 ， 團隊 合作 是 無辜 的 。 《 團隊 的 天才 》 （ Group Genius ， 中譯本 天下 雜誌 出版 ） 的 作者 索伊爾 （ Keith Sawyer ） 就 試圖 釐清 一些 爭議 的 觀念 。 例如 許多 研究 發現 ， 突破性 的 觀念 大部分 都 是 透過 交換 和 互動 而 形成 ， 因為 突破 的 觀念 需要 組合 非常 不同 的 觀念 。 當然 ， 創意 觀念 的 發想 與 執行 不 是 一蹴可幾 的 ， 需要 經過 長 時間 的 醞釀 發展 、 創新 實踐 等等 的 歷程 。 能夠 創新 實踐 的 創意人 ， 通常 都 會 拿捏 得宜 地 選擇 適當 的 時間 和 空間 ， 或 獨處 或 交流 互動 。 不論 在 美國 或 臺灣 ， 外向 者 通常 都 會 在 團體 中 自信 地 表達 和 溝通 ， 甚至 有 主導 發言 和 影響 決策 的 機會 。 身為 一 個 害羞 內向 的 人 如 我 ， 特別 能夠 體會 肯恩 的 心情 ， 以及 同理 她 為 內向 者 的 呼籲 。 其實 ， 過去 大部分 的 研究 說明 ， 內外 向 和 創造力 沒有 什麼 關係 ， 創造力 大師 契克森米哈賴 訪問 了 九十二 位 有 成就 的 人士 之後 發現 ， 創意人 通常 能夠 同時 表現出 內向 和 外向 兩 種 特質 。 不管 是 政治 、 企業 ， 或是 其他 領域 稱 之 為 CEO 的 創意 領導人 ， 通常 也 懂得 如何 適時 地 發揮 內向 和 外向 的 特質 ， 當 部屬 積極 主動 時 ， 他們 會 發揮 內向 的 特質 ， 傾聽 對話 ， 最後 畫龍點睛 地 歸納 部屬 的 觀念 ； 當 部屬 被動 時 ， 內向 者 就 必須 扮演 外向 的 領導 角色 。 哈佛 大學 商學院 教授 吉諾 （ Francesca Gino ） 也 認為 ， CEO 三 個 字 ， 一方面 可以 由 Charismatic （ 魅力 ） 的 Ｃ 、 Effusive （ 熱情 奔放 ） 的 Ｅ 和 Outgoing （ 外向 ） 的 Ｏ 來 代表 ； 另一方面 ， 也 可以 由 Calm （ 沉著 ） 的 Ｃ 、 Eremitic （ 隱士 般 的 ） 的 Ｅ 和 Observant （ 觀察 敏銳 的 ） 的 Ｏ 來 形容 ， 呼應 了 創意人 兼具 雙重 特質 的 說法 。 （ 本 文 刊載 於 今 周刊 第790 期 ） 9 權力 穩定度 與 創意 權力 結構 在 任何 組織 都 是 重要 的 ， 小 至 兩 人 關係 、 團隊 、 家庭 ， 大 到 學校 、 企業 、 政府 到 整 個 國家 ， 甚至 國際 組織 。 任何 組織 中 的 領導 者 都 會 根據 其 擁有 的 權力 基礎 ， 來 說服 成員 完成 領導 者 或 組織 所 需 完成 的 目標 。 領導人 主要 是 依賴 職權 及 獎懲 的 權力 ， 也 可以 透過 運用 個人 專業 或 魅力 ， 與 有效 分配 組織 有形 、 無形 的 資源 ， 以 影響 組織 成員 。 在 面對 越來越 難以 掌控 的 危機 和 複雜 且 不 確定 的 未來 ， 領導 者 及 其 成員 不管 各別 權力 大小 或 職權 會不會 轉移 ， 的確 都 越來越 需要 運用 創造力 來 解決 未來 所 面臨 的 難題 。 荷蘭 阿姆斯特丹 大學 心理學家 史利格 （ Daniel J .
 
__UNDEF__ Sligte ） 和 他 的 同事 ， 假設 當 權力 階層 穩定 時 ， 有 權 者 主動 積極 的 動機 比較 強 ， 在 處理 資訊 時 比較 會 整體 思考 ， 認知 上 也 較 具 彈性 ， 因此 比較 有 創意 。 可是 ，