時間 。 這 個 時候 切勿 慌張 。 此時 若 所有 與會 人士 陷入 沉思 ， 現場 一 片 安靜 ， 老實說 會 令 人 坐立不安 。 但是 在 這 個 時候 如果 沒 人 問起 ， 請 不要 主動 開始 補充 說明 。 如果 你 想 打破 這 個 「 冷場 」 而 說出 沒 被 問到 的 事情 ， 決策 者 只 會 覺得 你 對 提案 內容 缺乏 自信 、 膽怯 ； 多 說話 反而 只 會 遭受 意想不到 的 質疑 。 你 已經 傳達 了 提案 最 重要 的 精髓 ， 也 在 附錄 上 做好 萬全 準備 ， 無論 面對 什麼 問題 都 能 應付 自如 ， 所以 只要 沉默 等待 眾人 開口 提問 即可 。 只 回答 被 問到 的 問題 。 沒 人 提問 就 保持 沉默 。 這 是 簡報 後 討論 時間 的 不變 法則 。 假如 沉默 持續 好 久 ， 該 怎麼辦 ？ 等 了 一會兒 也 沒有 反應 時 ， 只要 大方 表示 ： 「 那麼 ， 各位 都 同意 了 嗎 ？ 」 如果 有 人 質疑 或 持 反對 意見 ， 他們 應該 會 有所 表示 。 你 帶 著 自信 上場 提案 ， 如果 沒有 得到 回應 ， 就 視 之 為 好 現象 ， 帶 著 自信 主動 問 ： 「 各位 都 同意 了 吧 ？ 」 有時 提案 就 會 因此 而 二話不說 地 過關 。 目標 是 最 重要 的 那 個 人 話 雖 如此 ， 事實 上 多數 情況 都 是 在 主動 說完 ： 「 各位 都 同意 了 吧 ？ 」 之後 ， 才 會 出現 提問 。 接下來 就 是 討論 。 當然 這裡 也 切莫 慌張 。 視 情況 拿出 附錄 ， 以 冷靜 的 態度 回答 被 問到 的 問題 。 能否 帶 著 自信 回答 ， 則 取決 於 附錄 準備 得 有 多 充分 。 假如 你 事 前 已經 預設 過 所有 問題 、 疑問 、 質疑 並 用心 準備 的話 ， 無論 面對 什麼 樣 的 質疑 ， 應該 都 能夠 冷靜 面對 。 這裡 有 幾 點 必須 注意 。 在場 所有人 都 有 可能 發問 ， 但是 不管 提出 問題 的 人 是 誰 ， 回答 問題 時 請 面對 決策 者 。 因為 你 必須 說服 的 人 是 決策 者 。 這樣 對 發問 者 不會 很 失禮 嗎 ？ 各位 或許 會 這麼 認為 ， 不過 有 個 簡單 的 訣竅 可以 解決 這 個 問題 。 比方說 ， 一 個 不 是 決策 者 的 人 問 你 ： 「 其他 公司 的 動向 如何 ？ 」 你 首先 要 看 著 那 個 人 的 眼睛 點頭 ， 聽 清楚 問題 後 回答 ： 「 是 的 ， 關於 其他 公司 的 動向 … … 」 在 這 個 時間點 是 你 與 提問 者 在 對話 。 接著 你 轉向 決策 者 的 方向 開始 說 ： 「 A 公司 是 … … 」 這樣一來 提問 者 不會 覺得 你 沒 禮貌 ， 你 也 能夠 確實 面對 決策 者 說明 。 決策 者 看到 你 對於 所有 問題 都 能夠 帶 著 自信 回答 ， 一定 會 認為 你 是 個 值得 信賴 的 人 。 Lesson 34 務必 找出 簡報 不 通過 的 原因 回答 不 出來 時 ， 老實說 「 我 不 知道 」 在 簡報 後 的 討論 時 ， 偶爾 也 會 遇到 令 人 不知所措 的 情況 。 比方說 ， 準備 不 充足 ， 無法 確實 回答 問題 。 你 在 那 一瞬間 會 冷汗 直流 。 這 種 時候 該 怎麼 做 才 好 呢 ？ 只有 坦白 承認 ： 「 我 不 知道 。 」 老實 回答 ： 「 很 抱歉 ， 關於 這 一 點 ， 我 沒有 確認 。 」 我 也 曾經 有 幾 次 陷入 這 種 窘境 ； 即使 我 認為 那 只是 不 重要 的 問題 ， 卻 因為 我 無法 回答 決策 者 的 提問 ， 落得 必須 重新 提案 。 儘管 覺得 遺憾 ， 但 這 也 是 沒辦法 的 事 。 沒有 做好 足夠 的 準備 說服 決策 者 ， 是 自己 不 夠 周全 ， 只 有 老實 反省 一 途 。 最 糟糕 的 做法 是 企圖 敷衍 過關 。 多 說 不 必要 的 話 ， 或是 游移 著 視線 重複 好幾 次 同樣 的 內容 ， 只 想 盡快 擺脫 這 種 情況 ， 決策 者 就 會 認為 ： 「 你 在 耍 小聰明 。 」 如此一來 ， 他 不只是 對 你 的 簡報 失去 信任 ， 也 會 開始 懷疑 你 有 沒 有 資格 來 上班 。 因此 ， 問題 答 不 出來 時 ， 老實說 「 不 知道 」 才 是 正確 做法 。 快速 過關 的 不變 法則 在 討論 時 無法 回答 問題 當然 如此 ， 就算 能夠 回答 所有 問題 ， 提案 還是 有 可能 無法 獲得 決策 者 的 完全 認同 ， 無法 過關 。 這 種 時候 不要 苦苦 哀求 。 決策 者 明確 表示 「 NO 」 的話 ， 就 乾脆 地 接受 。 但是 請 務必 等到 不 過關 的 原因 確定 之後 ， 再 結束 簡報 。 舉例 來 說 ， 假設 在 討論 時 ， 提案 的 時程表 受到 質疑 ， 因而 被 打回票 。 這時 請 務必 向 決策 者 確認 ： 「 既然 概要 這 部分 沒有 問題 ， 我 希望 能夠 在 修改 時程表 之後 再次 提案 ， 這樣 可以 嗎 ？ 」 也就是說 ， 你 必須 搞清楚 提案 是 完全 遭到 否決 ， 或者 只是 局部 遭到 否決 。 如果 只是 局部 遭到 否決 ， 必須 要 釐清 哪些 部分 可行 ， 哪些 部分 不行 。 這 一點 十分 重要 。 因為 提案 完全 遭到 否決 的話 ， 你 必須 從頭 重新 思考 。 再者 ， 如果 決策 者 與 你 的 理解 有 誤差 的話 ， 事 後 也 容易 造成 問題 。 假如 決策 者 的 意思 是 全數 否決 ， 你 卻 以為 只要 改 了 時程表 就 好 的話 ， 下 次 上場 簡報 就 會 牛頭不對馬嘴 ， 然後 下 次 的 簡報 也 必然 會 遭到 否決 ， 這麼一來 實在 太 沒 效率 。 因此 你 一定 要 向 決策 者 確認 提案 沒有 過關 的 原因 ， 並且 確認 不 過關 的 部分 是 哪裡 、 下 次 要 針對 什麼 做 簡報 。 也就是說 ， 你 必須 取得 決策 者 的 保證 。 這樣 一步步 踏實 地 拓展 「 陣地 」 ， 就 是 讓 提案 以 最 短 途徑 過關 的 不變 法則 。 後記 心心 念念 「 為了 公司 」 感謝 各位 閱讀到 最後 。 本 書 集結 了 我 過去 在 軟體 銀行 等 地方 訓練出來 的 「 社 內 簡報 製作 」 訣竅 。 我 能夠 自行 研發出 這些 簡報 技巧 ， 也 要 多虧 孫正義 社長 等 多 位 上司 、 前輩 的 指導 。 我 在 此 再次 深深 感謝 。 我 堅持 的 是 「 簡單 與 合乎 邏輯 」 的 原則 ， 包括 以 10 秒鐘 傳達 「 想 說 的 內容 」 的 投影片 、 用 5 ～ 9 頁 傳達 基本 邏輯 架構 、 網羅 詳細 數據 資料 的 附錄 。 只要 簡報稿 準備 齊全， 3 ～ 5 分鐘