地 處理 事情 及 幫助 到 最 需要 幫助 的 人 。 你 會 否 多 花 一點 錢 而 使用 對 環境 少點 污染 的 產品 ？ 你 會 否 犧牲 一些 利潤 而 使用 較 環保 的 物料 或 工序 生產 你 的 產品 ？ 當 我們 創造 一些 產品 ， 推廣 一些 生意 或 服務 時 ， 我們 有否 考慮到 我們 在 創造 一 種 怎樣 的 生活 態度 、 一 種 怎樣 的 價值觀 ？ 而 這 種 態度 及 價值觀 對 我們 下 一 代 有 甚麼 影響 ？ 當 父母 因為 子女 不能 入讀 名校 而 痛哭 ， 他們 在 灌輸 一 套 怎樣 的 價值觀 給 孩子 ？ 當 人們 不斷 投訴 現代 的 年輕人 一 代 不如 一 代 ， 價值觀 扭曲 、 虛榮 浮誇 、 不 踏實 、 不 願 承擔 的 時候 ， 有沒有 想 過 他們 的 態度 及 價值觀 從 何 而 來 ？ 當 我們 這 一 代 著重 投機 、 急功近利 、 追求 享樂 、 以 名 成利 就 及 權力 來 衡量 個人 成就 及 價值 時 ， 我們 期望 下 一 代 會 怎樣 ？ 價值觀 及 文化 由 人 創造 「 創造 機構 文化 」 是 近年 在 內地 及 香港 經常 聽到 的 工作 目標 。 很多 內地 企業 花上 百萬 或 千萬 聘請 顧問 公司 為 企業 設計 新 形象 、 新 商標 、 新 口號 、 新 廣告 、 新 的 使命 宣言 等 ， 企圖 打造 更 強 的 企業 文化 。 很多 時 在 這些 企業 的 大堂會 看到 他們 的 「 使命 宣言 」 （ Mission Statement ） ， 包括 ： 「 以 顧客 為 先 」 、 「 為 人民 服務 」 、 「 提供 優質 服務 」 等 字句 ， 但 他們 的 員工 或 顧客 多數 會 告訴 你 ， 他們 感受 不 到 這樣 的 使命 精神 。 企業 文化 不能 靠 口號 或 廣告 打造出來 。 企業 文化 只 能 由 機構 的 領導 們 的 每 一 個 決策 慢慢 累積 而 來 。 當 領導 們 說 一 套 ， 做 的 是 另 一 套 時 ， 員工 只 會 以 他 的 行為 作 標準 而 非 他 所 說 的 。 在 家庭 中 情況 亦 是 一樣 ， 孩子 會 學習 及 模仿 大人 們 的 行為 。 一 位 正在 吸煙 的 父親 用 粗言 穢語 喝罵 他 的 兒子 不要 吸煙 及 說 粗話 ， 孩子 當然 一面 不 服氣 。 「 身教 」 永遠 比 「 言教 」 有效 及 有 影響力 ， 領導 者 的 「 身教 」 影響力 就 更 大 。 若 領導 者 不了 解 自己 的 價值觀 及 其 對 他人 的 影響 ， 則 是 一 位 十分 危險 的 領導 。 中國人 有 句 說話 ： 「 領導 者 永遠 是 對 的 。 」 我 覺得 很 有 問題 ， 實在 不 應 再 宣揚 ， 因 這 價值觀 及 態度 正 拖延 著 很多 企業 的 優化 進步 過程 及 競爭力 。 領導 者 有沒有 可能 永遠 不會 犯錯 ？ 若 一 個 機構 的 領導 者 永 不 承認 錯誤 會 出現 甚麼 情況 ？ 當 有 錯誤 出現 ， 最 高 領導 者 不會 錯 ； 那 可能 是 總經理 犯錯 ， 但 總經理 亦 又 不會 錯 ； 那 一層層 的 把 責任 推下去 ， 最後 必定 是 前線 員工 出錯 ， 或 顧客 要求 太 高 ， 甚或 競爭 對手 錯誤 地 提供 太 好 的 服務 。 不 承認 錯誤 ， 同樣 的 錯誤 只 會 不斷 重複 出現 ； 只有 承認 錯誤 才 有 機會 檢討 、 修正 及 改過 ， 才 有 機會 進步 。 一 個 機構 的 領導 者 永遠 是 對 的 ， 就 打造 了 一 個 不 承認 錯誤 的 文化 ， 所有 員工 互相 推卸 責任 ， 這 所 機構 就 沒有 能力 從 錯誤 中 學習 及 進步 。 一 間 不能 進步 的 機構 結果 會 怎樣 ？ 只 會 步向 滅亡 。 ︱ 066 ︱ 「 作為 一 個 經理 及 領導人 ， 用心 、 主持 會議 的 技巧 、 演說 技巧 都 是 重要 的 。 這 3 樣 東西 令 我 真正 發揮到 我 的 影響力 及 管理 能力 。 「 當 我 帶 著 一 群 不 太多 的 人 的 時候 ， 最 重要 的 是 用心 對待 他們 。 其實 帶 著 30 人 以下 的 團隊 ， 這 個 感覺 很 重要 ， 你 是 真心 真意 的 ， 對方 會 感受 得 到 。 若 人數 開始 增多 ， 達 二三百 人 的 時候 ， 主持 會議 的 技巧 最 重要 。 通過 好 的 主持 會議 技巧 ， 你 能夠 在 會議 上 適當 授權 。 會議 內 ， 議程 、 會議 記錄 、 會議 程序 不 是 最 重要 的 ， 最 重要 是 氣氛 營造 ， 令 那 個 會議 的 成員 重視 會議 。 因為 很多 人 是 為 開會 而 開會 ， 會議 裡 決定 的 東西 很少 ， 是否 一 個 有效 的 會議 ， 主要 是 靠 主持人 的 技巧 ， 令 大家 在 會議 上 多 發揮 一些 ， 提出 自己 的 意見 ， 而 大家 又 重視 會議 的 結果 ， 立刻 執行 。 做 得 到 的話 ， 由 這些 成員 去 幫助 、 帶 著 其他 人 ， 你 自己 有 多 用心 ， 那 二三百 人 是 感覺 不 到 ， 一定 是 要 通過 這些 人 ， 同樣 是 有心人 ， 有 這樣 的 文化 建立 了 ， 才 能 影響 二三百 人 。 「 關於 團隊 的 管理 文化 ， 核心 價值觀 、 文化 ， 我們 有 一 個 信條 ， 這 個 信條 在 我 建立 團隊 兩 年 之內 已經 有 ， 一直 沿用 至 現在 ， 當中 雖然 修改 了 幾 次 ， 但是 近 5 年 都 沒有 改過 ， 似乎 大家 都 很 認受 這 個 信條 。 這 個 信條 共 有 7 句 說話 ， 第一 句 是 不同 階層 的 成員 、 同事 都 應該 有 平等 的 發展 空間 、 機會 ， 因為 有 一些 同事 加入 比較 早 ， 有 些 比較 遲 ， 有 一些 比較 成熟 ， 有 一些 做 得 比較 好 ， 但是 我 不理 他們 是 甚麼 人 ， 大家 發展 的 機會 以及 空間 是 平等 的 ； 第二 ， 我們 覺得 制度 管理 是 最 有效 的 ︱ 068︱︱069︱ GE 的 價值觀 國際 上 有 一 間 機構 在 領導 才能 方面 享負 盛名 ， 那 是 GE 公司 （ General Electric Company ） 。 GE 公司 自 1878年 由 燈泡 發明 者 湯馬仕 ． 愛迪生 （ Thomas A .
 
Edison ） 創立 以來 ， 已 有 超過 100 年 的 發展 歷史 。 經歷 時代 的 變遷 與 企業 轉型 的 雙重 考驗 ， GE 始終 能夠 維持 不 墜 ， 發展 成為 當今 世界 上 少數 成功 的 跨國 企業 ， 並 為 全 世界 市值 最 大 的 企業 之 一 ， 同時 也 是 1896年 在 美國 道瓊斯 （ Dow Jones ） 掛牌 上市 的 所有 公司 中 ， 迄 今 唯一 碩果僅存 的 一 個 。 GE 公司