超市 ， 在 香港 比不過 百佳 ， 在 深圳 比不過 萬佳 ， 業態 老化 ， 缺乏 競爭力 。 百佳 是 李嘉誠 旗下 企業 ， 而 萬佳 是 王石萬科 旗下 企業 ， 華潤 要 進軍 超級市場 業 ， 再一次 打起 王石和 萬佳 的 主意 。 深圳市 萬佳 百貨公司 成立 於 1991年 ， 萬科 控股 72% ， 最初 三 年 一直 處於 虧損 狀態 。 1994年 ， 徐剛 任 萬佳 董事長 ， 開辦 萬佳 超級市場 ， 推出 “ 超市 中 有 百貨 ， 百貨 中 有 超市” 的 獨特 經營 模式 。 到 2000年 ， 萬佳 百貨 銷售額 居 廣東 零售業 首位 ， 成為 深圳 最 受 消費者 歡迎 的 知名 品牌 。 而 此時 ， 王石正 在 為 企業 “作 減法 ” ， 開始 從 多元化 中 退身 而 專作 住宅 地產 的 專業化 經營 ， 即便 像 萬佳 這樣 的 知名 品牌 ， 由於 不 在 萬科 的 專業化 經營 業務 之中 ， 也 只好 忍痛 割愛 。 這 一 次 ， 華潤 抓住 了 機會 ， 華潤 以 4.57億 元 收購 了 萬科 持有 萬佳 的 72% 的 權益 ， 並 提出 了 “ 四 個 五 ” 零售 戰略 ： 用 五 年 時間 ， 投資 50億 元 ， 到 2006年 實現 每 年 銷售額 500億 元 ， 年 利潤 五億 元 ， 投資 回報率 達 10% 的 目標 。 2002年 ， 華潤 集團 將 持有 萬佳 65% 的 股權 以 3.72億 元 價格 注入 華潤 創業 。 隨後 ， 華潤 又 相繼 併購 了 江蘇 蘇果 、 天津 月壇 、 家世界 、 寧波慈客隆 ， 華潤 超級市場 業務 從 廣東 擴張 至 華北 、 華東 等 地區 。 但是 ， 華潤 在 收購 萬佳 後 ， 將 華潤 萬佳 旗下 的 全 國 總店數 擴展 至 400 間 後 ， 由於 擴張 太 快 、 管理 系統 、 物流 系統 和 採購 系統 跟 不 上 擴張 速度 ， 導致 成本 失控 。 隨? 2003年 1月 ， 徐剛 的 辭職 和 管理層 的 流失 ， 華潤 萬佳 從 盈利 轉至 虧損 近 四億 元 ， 至 2006年 方 實現 經營 層面 的 盈利 。 圖 86 ?
 
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華潤 集團 的 業務 大都 與 大眾 生活 息息相關 ， 是 內地 和 香港 最 具 實力 的 多元化 企業 之 一 。 圖 87 ?
 
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華潤 旗下 的 ?
 
Vango ?
 
便利店 為 此 ， 華潤 超市 開始 了 重組 ， 建立 了 華北 、 華中 和 華南 等 三 大 區域 公司 ， 並 確立 了 大 賣場 、 便利 超市 、 OLE （ 西班牙語 “ 快樂 開心” 的 意思 ， 是 一 種 集 購物 、 餐飲 、 休閒 於 一體 的 高檔 消費 業態 ） 等 三 種 核心 業態 。 到 2006年 底 ， 華潤 超市 在 香港 和 內地 共計 擁有 2,700 間 門店 ， 營業額 207億 港元 。 雖然 暫時 尚未 實現 “ 四 個 五 ” 戰略 ， 但 隨? 2007年 新 收購 天津家 世界 後 ， 目前 經營 規模 已 躍升為 全 國 第一 。 華潤 電力 ： 華潤系 的 實力股 華潤 集團 在 地產 、 啤酒 、 超級市場 領域 的 擴張 轟轟烈烈 ， 震撼 全 國 ， 但 在 電力 領域 的 擴張 ， 雖然 不聲不響 ， 卻 成為 華潤系 實力股 。 早 在 1985年 ， 華潤 就 作為 華能 國際 電力 開發 公司 的 發起 股東 之 一 而 佔股 10% ， 開始 涉足 電力 行業 ； 1994年 ， 華潤 與 國投 電力 、 江蘇 國信 等 投資 興辦 徐州 電廠 ， 佔股 35% ， 但 華潤 一直 沒有 把 能源 電力 產業 作為 一 個 戰略 產業 來 培育 ， 直到 2001年 ， 其 權益 裝機 容量 只有 150 兆瓦 。 2001年 ， “ 再 造 戰略” 提出 後 ， 華潤 開始 將 電力 產業 作為 一 個 戰略 核心 產業 來 發展 ； 2001年 8月 ， 華潤 電力 控股 有限公司 正式 成立 。 2002年 ， 華潤 抓住 外資 退出 中國 電力 市場 的 機會 ， 大舉 投資 擴張 ； 8月 ， 華潤 以 2.5億 美元 成功 收購 美國 賽德 能源 在 中國 溫州 、 東莞 、 唐山 三 地 電廠 的 股份 ； 9月 又 斥資 31億 元 人民幣 收購 了 賽德 和 丸紅 株式會社 在 湖北 蒲坼 電廠 的 股份 ； 12月 ， 又 以 3億 美元 收購 國際 能源 巨頭 邁朗 在 沙角 C 電廠 的 33% 的 股份 。 這 三 次 共計 71億 元 人民幣 的 投資 ， 使 電力 投資 成為 華潤 的 主要 投資 領域 ， 到 2003年 上市 前 ， 累 計 裝機 容量 達 4,438 兆瓦 。 2003年 11月 ， 華潤 電力 控股 有限公司 實現 作為 紅籌 企業股 上市 。 隨後 ， 華潤 電力 按照 “ 三 個 三角洲 ， 一 條 京廣線 ” 戰略 ， 開始 了 更 大規模 的 全 國 佈局 ， 也 就 是 在 中國 經濟 最 發達 的 珠三角 、 長三角 和 京津 383 第八 章 中資 再 造潮 ： 行業 巨頭 時代 唐三角 和 沿京 廣線 各 省 進行 擴張 ： 2004年 ， 投資 興建 了 江蘇 宜興 、 河南 安陽山 、 河北 唐山 、 北京 熱電廠 。 2005年 ， 興建 河南 古城 、 湖南 鯉魚江 、 廣州 熱電廠 。 2006年 ， 又 投資 河北 滄州 電廠 、 收購 汕頭 丹南 風電 項目 。 2007年 ， 又 收購 錦州 發電廠 、 揚州 發電廠 等 四 家 電廠 。 截至 2007年 底 ， 華潤 電力 擁有 分佈 於 中國 十餘 省 市 的 附屬 及 聯營 共計 26 間 電廠 ，裝機 容量 達 12,505 兆瓦 ， 售電量 達 884億千 瓦 時 ， 營業額 、 淨利潤 分別 達 168.3億 港元 和 32.2億 元 。 〔 7 〕 到 2008年 底 ， 華潤 電力 市值 達 626.5億 港元 ，居 華潤系 五 個 上市 公司 之 首 ， 在 香港 紅籌 企業股 中居 市值 第六 位 ， 中資 企業 電力股 第一 位 ，裝機 容量 居 內地 獨立 發電商 第五 位 。“ GE ” 模式 還是 “ 和 黃” 模式 據稱 ， 寧高寧 不止 一 遍 通讀 通用 電氣 公司 （ GE ） 前 CEO 傑克 ． 韋爾奇 的 英文版 自傳 ， 他 十分 欣賞 韋爾奇 的 理念 ： No .
 
1, No .
 
2, __UNDEF__ Fix , __UNDEF__ Sell , Close .
 
或者 第一 ， 或者 第二 ， 或者 把 它 整好 ， 或者 賣掉 ， 或者 關 了 。 但是 寧高寧 也 曾 表示 欣賞 李嘉誠 的 和黃 的 做法 ， 他 認為 和 黃 的 產業 佈局 並 不 鍾情 於 某 個 行業 ， 只要 所 投資 的 行業 達到 峰值 ， 李嘉誠 就 會 毫不 猶豫 賣掉 而 獲得 高額 回報 。 華潤 運用 GE 模式 進行 產業 擴張 ， 運用 和 黃 模式 選擇 產業 退出 。 在 產業 擴張 中 ， 除了 華潤 集團 在 上述 地產 、 啤酒 、 超級市場 和 電力 等 領域 的 擴張 外 ， 華潤 集團 的 擴張 ， 實際 上 遠 不止於 2000年 確立 的 四 個 業務 發展 方向 。 紡織業 在 中國 顯然 不 是 高成長性 產業 ， 但 歷史 上 ， 紡織 、 服裝 貿易 過去 一直 是 華潤 集團 重要 的 業務 。 1980年代 開始 從 代理 貿易 轉型 自營 貿易 後 ， 華潤 集團 開始 建立 自己 的 紡織 加工 生產 基地 。 1998年 後 ， 華潤 集團 重組 紡織 業務 ， 建立 了 華潤 輕紡 集團 ， 隨後 在