總額 為 205.78億 港元 ， 其中 有 11 項 業務 規模 很 小 ， 淨資 產值 均 不到 10億 元 ， 共計 34.96億 港元 ， 不 到 集團 淨 資產 總值 的 17% ； 有 10 項 業務 的 回報 低於 集團 的 平均 資本 成本 ； 在 行業 回報 可以 進行 對比 的 12 項 業務 中 ， 6 項 低於 行業 平均 回報 水準 。 傅育寧 認為 ， 這些 問題 的 出現 ， 主要 是 因為 ： 一方面 ， 招商局 受到 了 企業 過度 借貸 及 過度 多元化 這 種 “ 東亞 發展 模式 ” 的 影響 ， 在 橫向 結構 上 表現為 投資 領域 過於 分散 ； 另一方面 ， 在 縱向 結構 上 ， 受到 “ 國有 企業 擴張 模式 ” 的 影響 ， 導致 公司 層級 過多 ， 管理 結構 鬆散 ， 公司 法人 多級化 。 〔 16 〕 圖表 8 -5 ?
 
招商局 集團 各 產業 投資 回報 一覽表 （ 1999年 ） 招商局 業務 淨 資產 總額 （ 單位 ： 百萬 港元 ） 投資 資本 回報率 行業 平均 投資 資本 回報率 收費 公路 9,0142% 2% 銀行 3,3451% 1% 港口 1,6457% 16% 蛇口 地產 1,64211% 8% 內地 房產 1,436 - 14% 8% 修船 835 - 4% 11% 保險 716 N/A N/A 證券 5275% 2% 海事 貿易 422 - 1%4% 散資 運輸 2391% N/A 石化 貿易 2215% 4% （ 續 ） 招商局 業務 淨 資產 總額 （ 單位 ： 百萬 港元 ） 投資 資本 回報率 行業 平均 投資 資本 回報率 集裝箱 製造 21614% - 3% 油輪 16701% 油漆 8227% N/A 旅行社 71 - 1% 10% 物流 N/A N/A 平均 投資 資本 回報率 （ ROIC ） 4% 註 ： 1999年 的 財務 資料 顯示 ， 招商局 涉足 的 16 個 產業 領域 中 ， 大多數 業務 不能 實現 高於 資本 成本 的 投資 回報 。 資料 來源 ： 孫紅 著 ， 〈 招商局 變局 〉 ， 載 於 《 新 財富 》 ， 2006年 第11 期 。 正 是 這 種 “ 橫向 多元化 ， 縱向 多極化” 發展 理念 ， 使 招商局 付出 了 沉重 的 代價 。 其實 ， 早 在 2000年 麥肯錫 的 “ 診斷 ” 報告 中 ， 就 已 指出 招商局 的 問題 主要 是 產業 過度 多元化 ， 投資 過於 分散 ， 管理 層次 過多 ， 並 為 此 提出 了 內部 清算 ， 清理 資產 及 套現 還債 、 精簡 經營 主體 、 財務 調整 等 。 麥肯錫 報告 將 招商局 16 類 業務 分為 三 大 類 ， 提出 將 資產 規模 較 大 ， 有 競爭 優勢 的 第一 類 及 第二 類 的 業務 中 的 交通 基建 、 金融 、 地產 和 物流 等 四 項 業務 確立 為 核心 產業 ， 而 第三 類 業務 中 的 修船 、 旅遊 、 散貨 航運 、 海事 貿易 和 部份 第二 類 業務 伺機 退出 套現 。 秦曉 上任 後 ， 詳細 分析 了 招商局 的 資產 狀況 、 財務 狀況 和 組織 構架 等 問題 ，用 資料 細化 了 麥肯錫 的 “ 診斷” ： 投資 規模 偏 大 ， 總投資 規模 約 二百五十億 元 ， 為 淨 資產 的 1.5 倍 ； 戰線長 ， 核心 產業 不 突出 ， 投資 涉及 16 個 領域 ， 而 呈現 “ 四 非 一 低” 特徵 （ 非 核心 、 非主控 、 非 相關 、 非 經營性 和 低效 資產 ） ； 投資 主體 分散 ， 交通 基建 、 金融 、 房地產 在 公司 投資 結構 中 都 佔 較 大 份額 ， 但 分散 於 公司 內部 諸多 公司 ， 不利 於 專業化 管理 ； 贏利 水準 不 高 ， 不良 資產 負擔 較 重 ， 集團 資本 回報率 （ ROIC ） 只有 4% ， 而 資本 成本 卻 403 第八 章 中資 再 造潮 ： 行業 巨頭 時代 達 11% ， 尚 有 73億 不良 資產 ， 其中 一千萬 元 以上 不良 資產 約 六十六 項 ； 形成 縱向 的 多 級 法人 投資 中心 ， 管理 層級 過多 ， 多達 七 級 ， 約 五百 間 子孫 公司 。 若 從 財務 角度 看 ， 招商局 總資產 545億 港元 ， 負債 總額 高達 300億 港元 ， 其中 銀行 貸款 、 海外 債券 、 短期 票據 達 235億 元 ， 佔 負債 總額 的 80% ， 債務 結構 極 不 合理 ； 而且 有 170億 債務 集中 在 集團 總部 。 由於 香港 資本 市場 融資 方便 ， 通常 是 香港 總部 貸款 ， 子公司 投資 使用 ， 債務 大頭 在 總部 ； 而且 總部 貸 外匯 ， 投入 內地 資產 、 收入 是 人民幣 ， 受 外匯 管制 ， 錢匯 不 出去 ， 形成 貨幣 錯配 ； 短期 貸款 ，長線 投資 ， 每 年 到期 本金 超過 100億 元 ， 總部 達 70億 元 ， 債務 展期 與 重組 壓力 大 ， 現金流 不能 平衡 ， 資金 缺口 較 大 ； 經常性 利潤 蓋 不 住 經常性 支出 ， 也就是說 每 年 通過 經營 獲得 的 收益 蓋 不 住 管理 費用 、 財務 費用 等 經常性 支出 ， 只 能 靠 資產 出售 和 借 新 還 舊來 應付 現金 缺口 問題 。 〔 17 〕 招商局 在 “ 診斷 ” 病症 後 ， 開出 了 三 年 整合 調整 的 新 目標 ： 經常性 收益 與 經常性 支出 平衡 ； 基本 消化 不良 資產 ； 形成 由 上市 公司 專業化 經營 的 核心 產業 ； 調整 組織 架構 ， 實現 扁平化 管理 ； 強化 以 內 控 為 核心 的 約束 機制 ， 改善 激勵 約束 機制 。 為 此 ， 招商局 用 了 三 年 時間 突出 了 “ 整合 ” 二 字 。 1 .
 
以 上市 公司 為 整合 平台 ， 打造 核心 產業 和 核心 競爭力 。 以 招商局 國際 為 平台 ， 整合 招商局 系統 內 主要 港口 資源 和 外部 港口 資源 ， 使 招商局 國際 短短 幾 年 ， 完成 了 從 一 個 多元化 企業 向 港口 碼頭 專業化 運營商 轉型 。 以 推進 招商 銀行 的 A ＋ H 上市 和 退出 平安 保險 為 重點 ， 以 招商 銀行 和 招商 證券 （ 國通 證券 ） 為 核心 ， 整合 招商局 保險 、 招商局 中國 基金 、 海達 保險 經紀 、 招商 信諾 保險 等 十餘 間 公司 的 金融 資產 ， 打造 金融 核心 產業 。 以 新加坡 上市 公司 招商 亞太 和 交通部 劃撥 的 華建 交通 經濟 開發 中心 、 重慶 交通 科研 設計院 為 平台 ， 整合 招商局 原有 的 公路 資源 ， 打造 以 收費 公路 為主 包括 公路 橋樑 設計 的 核心 產業 。 以 “招 商 地產” （ 前 稱 “蛇口 控股 ” ） 為 上市 平台 ， 整合 招商局 系統 地產 資源 ， 打造 招商局 的 地產 核心 產業 。 以 招商 輪船 為 平台 ， 培育 和 整合 招商 的 油輪 船隊 資源 ， 打造 招商局 能源 運輸 核心 產業 。 以 招商局 物流 集團 為 載體 ， 整合 發展 現代 物流 核心 產業 。 在 發展 核心 產業 的 同時 ， 開始 主輔 分離 ， 退出 輔業 。 2005年 12月 ， 經 國務院 國資委 批准 ， 招商局 向 港 中 旅 無償 劃轉 招 商國 旅 。 2007年 12月 招商局 將 招商 石化 轉讓 予 中海油 。 2 .
 
通過 存量 資產 的 處置 、 套現 ， 向 上市 公司 的 注資 、 資產 置換 以及 上市 等 途徑 ， 實現