的 領袖 價值 ； 而 中海 地產 則 往往 樸實 無華 ， 質量 至上 ， 經久 耐用 。 尤其 是 中海 施工 技術 、 地盤 管理 與 合約 分判 的 幾 大 優勢 ， 使 包括 萬科“ 海盜 行動 ” 在 內 的 挖牆角 行動 ， 往往 針對 的 就 是 中海 地產 人才 ， 特別 是 地盤 經理 （ 專案 管理 ） 、 預算員 等 專業 人才 。 中國 海外 的 企業 文化 源於 中國 建築 工程 總公司 ， 後者 的 基建 工程兵 隊伍 為 中國 海外 帶來 了 強烈 的 軍營 文化 特色 ， 吃苦 奉獻 、 服從 鐵 的 紀律 曾經 是 中國 海外 “鐵 軍” 早期 在 香港 立足 的 精神 資源 。 加之 大量 的 工民建 、 土木 工程 等 工科 專業 的 科班 工程 技術 和 管理 人才 優勢 ， 形成 了 中國 海外 低調 內斂 、 嚴謹 樸實 、 克勤克儉 的 文化 風格 和 品質 ， 這 與 激情 、 張揚 、 浪漫 而 靈動 的 萬科 文化 ， 構成 了 中國 地產界 兩 種 互補 又 相容 的 兩 種 企業 文化 景觀 。 2007年 底 ， 中海 發展 躋身 香港 恒生 指數 成份股 ， 成為 唯一 的 中資 地產 藍籌股 和 紫籌股 ； 同年 ， 中國 海外 的 母公司 中國 建築 工程 總公司 進入 《 財富 》 雜誌 評選 的 世界 五百 強 。 六 ?
 
中國 最 大 的 航運 鉅子 ： 中遠系 從 上 世紀 六七十年代 開始 ， 當 一些 世界 著名 的 航運 鉅子 如 包玉剛 、 董浩雲 家族 面對 世界 航運 市場 的 巨大 週期性 風險 紛紛 選擇 登陸 上岸 時 ， 中遠 開始 啟航 遠洋 ， 並 填補 了 包氏 、 董氏 退出 的 空間 ， 撐起 了 香港 航運業 的 一 片 天空 。 中遠 踏遍 五 大 洲 、 四 大 洋， 21世紀 初 抓住 新 世紀 週期性 機遇 ， 迅速 崛起 ， 發展 成為 中國 最 大 ， 世界 上 僅次於 馬士基 的 全球 第二 大 航運 企業 459 第八 章 中資 再 造潮 ： 行業 巨頭 時代 集團 ， 成為 中國 航行 於 世界 的 一 塊 “ 移動 的 國土” 。 再 造 的 起點 ： “ 兩 個 轉變” 的 提出 1998年 11月 ， 亞洲 金融 風暴 尚未 過去 ， 香港 中資 信貸 危機 正在 爆發 ， 有 過 30 年 以上 航運 生涯 的 魏家福 接過 了 中國 遠洋 運輸 （ 集團 ） 總公司 的 帥印 ， 成為 了 中遠 集團 的 掌門人 。 在 香港 中資 紅籌 企業 熱潮 中 ， 中遠 集團 按照 “下海 登陸 上天 ” 戰略 經過 了 一 輪 多元化 擴張 後 ， 在 亞洲 金融 風暴 香港 中資 企業 信貸 危機 中 ， 也 遭遇 了 資產 大幅 縮水 面臨 巨大 還貸 壓力 的 困境 。 為 此 ， 中遠 集團 動用 了 外腦 。 於 1999年 ， 聘請 國務院 發展 研究 中心 一 批 專家 經過 長達 八 個 月 的 調研 ， 形成 了 一 個 新 的 戰略 報告 ， 濃縮為 兩 句 話 ： 從 全球 航運 承運人 向 以 航運 為 依託 的 全球 物流 經營人 轉變 ； 從 跨國 經營 向 跨國 公司 轉變 ， 這 就 是 “ 兩 個 轉變” 的 戰略 。 中遠 集團 是 從 計劃 經濟 時代 開始 遠洋 運輸 的 ， 幾十 年 來 按“ 全球 航運 承運 人” 定位 ， 即 按照 “ 貸款 買 船 ， 贏利 還貸 ， 滾動 發展 ” 思路 發展 。 但是 ， 從 全球 各 大 航運 公司 的 業務 和 資本 結構 的 研究 中 發現 ， 如果 70% 的 資本 通過 買 船 投 在 航運業 的 中游 開展 海運 ， 回報率 只有 6% ； 而 如果 將 資本 投 在 航運 產業 鏈 的 兩 端 如 集裝箱 生產 ， 或 倉庫 、 碼頭 的 航運業 上下游 產業 領域 ， 回報率 可 高達 25% 以上 。 也就是說 ， 目前 中遠 集團 的 現狀 是 ， 拿 ?
 
6% 的 回報率 為 別人 服務 ， 而 別人 卻 拿走 了 25% 以上 的 回報率 。 這 就是說 ， 中遠 集團 不能 僅 作 單純 的 “ ?
 
對 ?
 
” 的 傳統 航運 承運人 ， 即 傳統 的 航運 是 從 裝貨港 出貨 ， 吊機 的 ?子 將 貨物 從 碼頭 吊起來 裝到 船 上 ， 到 卸貨港 ?子 從 船 上 將 貨物 吊起來 放到 岸 上 ， 即 完成 了 遠洋 運輸 的 流程 。 而 這 一 段 流程 恰恰 是 投資 最 大 （ 買 船 ） 、 風險 最 大 （ 海 上 風險 等 因素 ） 而 回報率 最 低 的 。 現在 必須 向 以 “門 對 門” 的 全球 物流 經營人 轉變 。 也就是說 ， 必須 負責 貨物 從 “ 出廠 門” 到 “ 進 家門” 的 全 流程 供應鏈 管理 與 服務 ， 包括 貨物 出廠 後 的 汽車 運輸 、 火車 運輸 、 內河 運輸 等 多 式 聯運 ， 以及 享有 保管 等 倉儲 服務 ， 並 辦好 報關 等 一切 手續 ， 一直 送到 客戶 家 裏 。 全 流程 供應鏈 管理 與 服務 將 傳統 的 海運 優勢 與 物流 運輸 優勢 結合 ， 搶佔 “ 高 利潤區 ” 。 “ 全球 物流 經營 人” 的 提出 ， 意味 ?
 
中遠 集團 已經 開始 修正 過去 那 種 無限 多元 的 “下海 登陸 上 天” 戰略 ， 開始 集中 發展 航運 和 物流 主業 ， 並 向 縱橫 兩 軸 延伸 ， 實現 “ 適度 相關 多元化 ” ： 在 縱軸 上 ， 從 航運 向 上下游 兩 端 延伸 ， 提升 全球 範圍 的 流程 供應鏈 整合 競爭力 ； 橫軸 上 ， 提升 與 航運 相關 的 集裝箱 、 乾散貨 、 油輪 和 特種 運輸 等 幾 大 船隊 的 綜合 競爭力 。 魏家福 將 這 一 戰略 轉變 稱為 “ 行業 的 系統 集成 者 ” 定位 。 另 一 個 戰略 目標 就 是 ， 實現 從 跨國 經營 到 世界級 跨國 公司 的 轉變 ， 進入 世界 五百 強 。 中遠 集團 從 誕生 那 天 起 ， 就 開始 了 遠洋 運輸 和 跨國 經營 ， 但 這 並 不 意味 ?
 
已經 成為 跨國 公司 。 按照 魏家福 理解 的 跨國 公司 需要 具備 三 個 硬 指標 ： 主營 業務 收入 的 一半 要 來自 海外 ； 企業 的 純 利潤 的 一半 要 來自 海外 ； 人員 構成 的 一半 要 來自 海外 。 根據 “ 兩 個 轉變” 的 戰略 ， 按照 “ 適度 相關 多元化 ” 的 產業 發展 思路 ， 從 1998年 至 2000年 ， 中遠 集團 開始 了 對 產業 格局 的 調整 和 資產 及 管理 架構 的 重組 。 在 產業 調整 上 ， 強調 鞏固 航運業 ， 調整 陸 上 產業 ， 發展 物流 產業 ， 對 現有 產業 進行 疏理 ， 打造 “ 一 主 （ 運輸業 ） 、 兩 重 （ 航運業 和 物流業 ） 、 五 支柱 （ 貿易 、 工業 、 上市 公司 、 金融 、 IT 產業 ） ” 的 產業 發展 格局 ， 逐步 淡出 房地產 、 旅遊 等 非 核心 、 非 相關 業務 。 由於 資源 分散 、 經營 分散 、 管理 分散 的 歷史 痼疾 ， 導致 中遠 的 資金 回報率 低於 同行 平均 水準 ， 於是 中遠 集團 開始 了 新 的 資產 管理 重組