： 第一 ， 央企 資產 規模 、 市值 在 千億 以上 已經 成為 一 個 群體 ， 中國 移動 甚至 已經 突破 萬億 市值 ； 而 地方 軍團 至今 尚 沒有 一 個 資產 、 市值 上 千億 的 企業 。 這 是 21世紀 初 的 現象 。 在 1997年 ， 上 實控股 、 北京 控股 、 粵海 投資 等 三 家 地方 紅籌 企業 的 市值 都 能 進 紅籌 企業股 的 市值 排行榜 前 十 位 （ 參見 本 書 第五 章 圖表 5 - 11 ） ， 到 目前 ， 市值 最 大 的 地方 紅籌 企業 ─ 北京 控股 接近 前 十 位 （ 參見 附錄 一 ） ， 也就是說 ， 現在 紅籌股 企業 市值 排行榜 的 前 十 名 幾乎 全 是 中央 企業 。 第二 ， 進入 香港 藍籌股 中 ， 是 一 個 上市 公司 整體 實力 的 象徵 。 在 1990年代 ， 地方 紅籌 企業 曾 有 粵海 、 上實 控股 兩 家 企業 進入 藍籌 ； 央企 紅籌 企業 也 只有 中信 泰富 、 華潤 創業 和 中國 移動 這 三 家 ， 幾乎 平分秋色 。 進入 21世紀 後 ， 粵海 、 上實 控股 先後 被 剔出 藍籌 ； 駿威 汽車 短進 短出 後 ， 從此 再 也 沒有 地方 紅籌 企業 躋身 藍籌， 而 紅籌 央企 至今 有 九 隻 藍籌股 ， 顯示出 紅籌 央企 的 絕對 實力 。 央企 享有 政策 和 資源 上 的 雙重 優勢 ， 特別 是 在 與 各 級 政府 的 溝通 上 ， 享有 各 種 資訊 、 政策 和 資源 上 的 優勢 ， 加之 又 具有 全 國 視野 的 大局 觀念 ， 使 之 在 21世紀 初 在 分享 中國 經濟 快速 增長 的 成果 上 佔得 先機 。 而 地方 “ 窗口 公司 ” 本來 早期 起步 就 是 靠 貿易 起家 ， 底子 薄 、 資源 少 、 實力 弱 ， 亞洲 金融 風暴 幾乎 使 整 個 貿易 企業 盡數 沉沒 ， 給以 致命 一 擊 。 通過 重組 ， 求 生存 已 成為 大多數 地方 窗口 公司 的 使命 ， 加之 受 行政 區域 的 觀念 限制 ， 以及 上 世紀 八九十年代 擴張 失誤 的 教訓 ， 地方 “ 窗口 公司 ” 在 新 世紀 大多 沒有 走出 本 地區 進行 全 國 佈局 擴張 ， 這 導致 地方 軍團 喪失 了 最近 十 年 這 一 輪 黃金機遇期 提供 的 機會 。 但是 ， 有 幾 個 剛剛 上市 並 通過 資本 市場 融資量 較 大 ， 且 保留 較多 現金 結餘 、 淨負債率 較 低 的 幾 大 地方 紅籌 企業 如 北京 控股 、 上實 控股 與 深業 控股 ， 雖然 其 母公司 也 遭遇 了 金融 風暴 和 信貸 危機 的 衝擊 ， 但 能 較 快 走出 困境 ， 完成 了 新 世紀 初期 的 公司 再 造 ， 保持 了 較 快 的 發展 速度 和 較 好 的 經營 業績 。 北控 ： 在 擴張 和 重組 中 再 造 北京 控股 有限公司 是 亞洲 金融 風暴 中 幾 個 財務 健康 的 紅籌 企業 之 一 ， 剛 從 上市 中 集資 ， 並 獲得 較 好 的 資本 收益 ， 僅僅 七 天 凍結 存款 的 利息 收益 就 達 兩億 港元 。 而 從 資本 市場 的 融資款 還 沒 來得及 進行 投資 ， 金融 風暴 就 487 第八 章 中資 再 造潮 ： 行業 巨頭 時代 來 了 ， 這 相對 那些 早 幾 年 上市 已經 大規模 投資 出去 的 紅籌 企業 ， 遲來 的 上市 也許 是 一 種 幸運 。 當時 ， 手頭 握有 24.29億 港元 的 現金 結餘 ， 淨 負債率 只有 4% ， 近乎 零 負債 。 但 在 金融 風暴 中 ， 其 母公司 京泰 集團 負債 數十億 港元 ， 受到 較 大 的 衝擊 。 當 大多數 企業 正在 大規模 收縮 和 “ 瘦身” 的 時候 ， 北京 控股 開始 大規模 地 擴張 。 北控 上市 的 八 大 業務 中 ， 包含有 高速 公路 （ 首都 高速 公路 ） 、 乳製品 及 食品 （ 三 元 食品 及 北京 麥當勞 ） 、 旅遊 （ 八達嶺 旅遊 與 北京 龍慶峽 旅遊 ） 、 啤酒 （ 燕京 啤酒 ） 、 零售 （ 王府井 百貨 ） 、 西餐 食品 （ 新景 食品 ） 、 通訊 （ 北京 國際 交換 系統 公司 ） 、 酒店 （ 北京 建國 飯店 ） 。 時任 北京 控股 主席 的 胡昭廣 ， 提出 將 北京 控股 “做 大做 強” ， 於是 通過 借助 燕啤 、 王府井 百貨 等 知名 品牌 優勢 ， 開始 了 一 系列 擴張性 投資 ： 從 1997年 到 2002年 這 五 年 間 ， 共計 投資 45 個 項目 ， 投資 總額 達 51.05億 港元 。 〔 45 〕 從 1999年 開始 ， 燕京 啤酒 （ 以下 簡稱 “燕 啤” ） 第一 次 走出 北京 ， 開始 向 全 國 擴張 。 用 了 五 年 時間 ， 將 燕啤 生產線 擴展 至 江西 、 湖南 、 湖北 、 內蒙 、 山東 、 廣西 和 福建 等 地 ， 一共 收購 了 16 家 大小 不一 的 啤酒廠 ， 收購 總金額 達 14.7億 港元 ， 佔 這 五 年 北京 控股 總投資額 的 29% 。 收購 後 ， 通過 技術 改造 ， 使 每 個 廠家 年 生產量 達到 10萬 噸 以上 的 規模 。 經過 這 一 輪 擴張 ， 燕啤 成為 與 青島 啤酒 、 雪花 啤酒 並列 的 中國 三 大 啤酒 品牌 之 一 。 隨後 ， 又 推進 王府井 百貨 的 擴張 。 王府井 百貨 是 北京 的 老字號 品牌 ， 利用 其 在 全 國 零售業 享有 較 高 的 品牌 號召力 ， 從 1997年 的 11 家 分店 開始 ， 迅速 擴張 至 2002年 的 39 家 分店 。 2000年 ， 王府井 百貨 又 通過 “ 強強 聯手” 與 東安 集團 合併 建立 王府井 東安 集團 ， 形成 規模 和 品牌 的 優勢 。 與 此 同時 ， 北控 於 2003年 將 旗下 三 元 食品 股份 有限公司 在 上海 證交所 分拆 上市 ， 並 與 李嘉誠 的 和黃 集團 與 首都 旅遊 集團 合作 組成 北京 旅遊 發展 有限公司 。 北京 控股 還 於 2000年 與 八達嶺 旅遊 發展 總公司 簽訂 協議 ， 投資 建設 八達嶺 磁 懸浮 列車 項目 。 由於 大規模 擴張 的 行業 都 屬於 競爭 性行業 ， 本來 利潤率 就 不 高 ， 加之 在 規模 擴張 的 同時 ， 相應 的 成本 管控 沒有 跟上 等 因素 ， 導致 擴張 後 的 北控 邊際 利潤率 、 資產 回報率 都 有 較 大幅度 的 下滑 。 〔 46 〕 2003年 5月 ， 衣錫群 接任 北控 董事局 主席 ， 開始 了 “ 新國 企” 之 路 的 探索 。“ 新國 企” 之 路 確立 了 “ 以 城市 能源 服務 為 核心 的 綜合性 公用 事業 公司 ” 的 市場 定位 ， 和 打造“ 北京 市政府 對 基礎 設施 以及 公用 事業 從事 經營 管理 的 主導 企業 及 海外 資本 市場 投 、 融資 平台 ” 的 總體 戰略 目標 。 啟動 京泰 實業 （ 集團 ） 有限公司 與 北京 燃氣 集團 的 聯合 重組 ， 大規模 退出 非主營 業務 ， 用 三 年 左右 時間 ， 初步 實現 從 綜合性 多元化 企業 向 專業化 公用 事業 公司 的 戰略 轉型 。 這 次 重組 突出 強調 了 優勢 互補