支票 戶口 的 利率 ； 那時 很多 銀行 為 了 以 高息 留住 貴賓 客戶 ， 便 減少 對 普羅 客戶 的 服務 ， 並 向 戶口 結餘 不足 某 個 數額 的 客戶 收取 費用 。 但 其中 有 一 家 大 銀行 宣佈 ， 所有 舊 客戶 不 受 影響 ， 可以 豁免 最 低 存款 收費 ， 這 就 是 飲水思源 。 那 家 銀行 早年 跌 過 一 跤 ， 全 賴 客戶 的 不離不棄 ， 才 可 渡過 難關 ， 東山再起 ， 甚至 大展鴻圖 。 吳 ： 我 對 這 件 事 印象深刻 ， 因為 很多 長者 的 存款 都 很少 ， 你 還 收取 他們 費用 ？ 而且 香港 是 靠 各 階層 共同 建設 起來 的 ， 就 存款 收費 未免 太 沒良心 。 管理 新 思維 陳 ： 西方人 和 中國人 的 思維 方式 有點 不同 。 西方人 的 想法 普遍 是 business is business （ 生意 就 是 生意 ） ， 我 可以 做 善事 ， 但 生意 方面 會 儘量 計算 ， 即 是 追求 profit maximization （ 利潤 最大化 ） ， 只要 合法 便 可 。 中國人 的 社會 則 講求 情理 。 陸 ： 在 中國人 的 文化 中 ， 是 profit optimization （ 利潤 最優化 ） ， 在 客觀 環境 和 客戶 關係 等 限制 中 取得 最好 的 回報 。 陳 ： 剛才 的 事例 中 ， 銀行 因為 念 在 跟 舊 客戶 相識 多 年 ， 可以 豁免 向 他們 收費 。 劉 ： 銀行 服務 跟 手提 電話 服務 不同 ， 銀行 客戶 很少 會 轉用 別的 商號 ， 現在 舊有 客戶 可以 免除 收費 ， 對 銀行 一定 會 更 死心 塌地 。 （二） 德國 統一 陳 ： Roger 有 沒 有 「 勇 」 的 例子 ？ 陸 ： 「 勇 」 是 有 正反 兩 面 ， 可以 兵行險 ， 也 可 火 中 取 栗 。 最佳 的 例子 是 東西德 於 1990年 統一 ── 當年 受 蘇聯 影響 的 東歐 地區 ， 在 戈爾巴喬夫 的 推動 下 進行 開放 ； 柏林 圍牆 首先 在 1989年 被 推倒 ， 西德 總理 高爾 趁 此 良機 提出 「 收購 」 東德 ， 統一 德國 。 西德 提出 的 「 收購 」 條件 是 以 一 兌 一 的 形式 兌換 所有 東德 馬克 ， 西德 的 幣值 在 當時 是 歐洲 的 龍頭 ， 東德 的 幣值 卻 走 不 出 國門 。 其實 包袱 到 現在 仍然 存在 ， 以致 失業率 很 高 ， 但 德國 經濟 的 根基 沒 受到 影響 。 這 是 兵行險 ， 勇者 的 決定 。 儒家 理論 與 管理 陳 ： 你 說 「 勇 」 有 正反 兩 面 ， 負面 方面 是 怎樣 ？ 陸 ： 負面 的 就 是 匹夫之勇 。 早年 有 一 家 銀行 以 「 天價 」 收購 一 家 信用卡 公司 ， 成為 全 香港 發 卡 數量 最多 的 銀行 ， 發 卡 超過 百萬 張 。 但 三 年 後 ， 銀行 的 壞 賬 不少 ， 裁員 幾百 人 。 陳 ： 利用 劉國權 先生 的 「 智仁勇 」 模型 ， 這 家 銀行 雖 是 「 勇 」 ， 但 計算 上 出錯 ， 變成 不智 。 很多 人 不 知道 合併 收購 引申出來 的 問題 ， 而且 有些 人 提出 收購 未必 是 為 公司 想 ， 只是 以 個人 利益 出發 ， 希望 在 履歷表 上 添加 偉績 。 他們 不 視 公司 為 家 ， 只 視 公司 為 他們 的 工具 。 陸 ： 收購 並 不單 是 涉及 公司 賬目 ， 還 有 企業 文化 的 問題 。 商場 之上 ， 「 只有 錯買 ， 沒有 錯賣 」 ， 人家 願意 以 這 個 價錢 賣出 ， 一定 是 經過 深思熟慮 ， 肯定 是 對 自己 有 益處 的 了 ； 你 就 要 想想 若 你 買 了 ， 對 你 的 公司 又 是否 有利 。 合併 收購 中 ， 企業 文化 是 很 重要 的 一 環 ， 兩 家 公司 合併 之後 ， 若 原班人馬 要 靠 邊 站 ， 由 新人 上陣 的話 ， 很多 事例 證實 公司 表現 最終 會 倒退 。 陳 ： 為甚麼 仍 有 那麼多 合併 收購 ？ 陸 ： 合併 收購 表面 看來 很 吸引 ， 可以 觸發 synergy （ 協同 效應 ） ， 節省 開支 。 能否 產生 1＋1＝3 的 效果 ， 取決 於 兩 者 的 文化 融合 ， 若 兩 家 公司 的 文化 相差 太 遠 ， 便 很 難 推進 了 。 陳 ： 敵意 和 善意 的 收購 有沒有 分別 ？ 管理 新 思維 陸 ： 沒有 分別 的 ， 最 重要 是 兩 家 公司 的 文化 可否 協調 ， 最好 是 由 公司 的 原班人馬 繼續 管理 。 （三） 荊軻 刺 秦王 陳 ： Sonia 對 「 智 、 仁 、 勇 」 有 甚麼 看法 ？ 吳 ： 我 想起 一 個 事例 ， 雖然 不 是 直接 相關 ， 但 跟 CEO 做 決策 有 關係 的 ── 荊軻 刺 秦王 。 荊軻 受 燕國 的 太子 丹之命 刺殺 秦王 ， 荊軻 本身 具備 智 、 仁 、 勇 的 素質 ， 但 獨 欠 一 個 合作 夥伴 ， 怎 料 太子 丹 等 得 不耐煩 ， 懷疑 荊軻 是否 真心 為 燕國 效命 ， 荊軻 只好 被迫 行動 。 大殿 之上 圖窮 匕現 ， 荊軻 又 要 做 抉擇 ： 究竟 是 要脅 秦王 歸還 土地 ， 還是 殺 之 而後 快 ？ 就 在 這 一 念 猶豫 之間 ， 荊軻 便 失敗 了 。 我 想 這 跟 CEO 一樣 ， 每 天 都 要 做 很多 決策 ， 還要 受到 董事會 的 壓力 。 陸 ： 有 一 句 英文 諺語 ： Man proposes , God disposes （ 謀事 在 人 ， 成事 在 天 ） 。 你 剛才 的 例子 其實 較 極端 ， 一 念 之間 就 決定 生死 ， 但 在 商場 之上 又 未至於 如此 。 「 一 子 錯滿 盤 皆 落索 」 的 情況 很多 ， 但 很少 是 完全 無法 挽回 的 。 一念之仁 也 不 代表 錯誤 ， 有 可能 對 事件 有 好處 。 我 只 能 說 ： 「 謀事 在 人 ， 成事 在 天 。 」 （四） 毒蛋 事件 劉 ： 聽眾 Patrick 說 主持人 常常 提及 CEO 的 仁義 ， 但 現實 生活 中 ， 上司 都 是 見利忘義 的 。 在 毒蛋 、 毒 魚 事件 中 ， 批發商 事 前 已經 知道 有關 信息 ， 卻 沒有 向 公眾 報告 。 另外 ， 酒樓 結業 時 東主 大儒家 理論 與 管理 多 將 員工 置之不理 ， 沒有 好好 安頓 他們 。 由此可見 ， 現實 生活 並 不 那麼 完美 。 他 想 知道 怎樣 可以 使 這些 CEO 「 改邪歸正 」 ？ 陸 ： 人 之初 ， 性 本 貪 。 聽眾 提出 的 問題 源於 制度 上 的 漏洞 ， 要 作出 修正 。 我們 不能 假設 每 個 人 都 是 正直 的 。 陳 ： 首先 ， 批發商 未必 是 知情 不 報 ， 因為 明知 食品 有毒 ， 仍然 出售 的 情況 甚少 在 香港 發生 。 再者 ， 那樣 做 其實 很 不智 ， 因為 只要 部分 有 問題 的 蛋 流入 市場 ， 便會 令 所有人 都 不 敢 吃 蛋